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プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントPPM
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)とは、1970年代にボストン・コンサルティング・グループによって開発されたフレームワークである。経営において、どうすれば効果的な資源配分を行えるのか、という課題意識に基づき開発された。PPMの根底にあるのはキャッシュの概念である。1つひとつの事業は経営においてさまざまな意味合いを持つものだが、PPMはキャッシュだけに着目して事業を位置づけている。
PPMでは、「その事業はキャッシュの投資が必要か(キャッシュの必要性)」、そして「その事業はキャッシュを生み出すか(キャッシュの創出)」の2軸で事業を評価する。2×2マトリクスの縦軸に市場成長率をとってキャッシュの必要性を、横軸に相対市場シェアをとってキャッシュの創出を判断する。また、マトリクス上では各事業の売上の大小を円の大きさ(バブルチャート)で表し、総合的に事業への投資判断を行う。
縦軸・横軸にしたがって事業を評価すると、事業は4つの象限に分類される。
金のなる木:(市場成長率は低いが、マーケットシェアは高い)投資が不要×キャッシュを生み出す
負け犬:(市場成長率とマーケットシェアともに低い)投資が不要×キャッシュを生み出さない
問題児:(市場成長率は高いが、マーケットシェアは低い)投資が必要×キャッシュを生み出さない
スター:(市場成長率とマーケットシェアともに高い)投資が必要×キャッシュを生み出す
全社的な観点では、各事業は全体としてバランスよく、4象限(さらに理想的には左側の2象限)に配置されることが理想である。このように複数の事業を俯瞰して今後の戦略の方向性を検討しやすくなることに加え、特別なツールを使用せず、エクセルを使って簡単に計算できることもPPMの特徴である。
一方、PPMにはいくつかの限界がある。
まず、PPMだけでは事業同士の関係性を評価することはできない。たとえば、「花形」だと思って資金投下をしてきたものの、他の事業に悪影響を与えていた、ということがある。また「負け犬」だと思って撤退をしたが、本当は他の事業にとって必要な事業であった事例もある。PPMの象限による分類を見るだけでなく、事業同士がどのような影響を及ぼし合っているのか、別の視点からの確認も必要である。
また、現時点の状況でしかタイプ分けできないことも、限界の一つである。現時点での市場成長率だけを見るため、将来の環境変化によって市場成長率が大きく変動したり、テクノロジーの進化が追い風となってマーケットシェアを大幅に獲得できる可能性は、PPMだけでは把握できない。
このような限界を踏まえれば、PPMは多種多様な事業を持つ複雑な経営の実態や、社内の個々の事業の位置づけを感覚的に把握できる利便性の高いフレームワークである。
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