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カテゴリー:人材マネジメント

日本的経営Japanese management

日本的経営とは、1970~80年代に経済成長を続けた日本の大企業の、際立った競争力の源泉とされる日本独自の経営システム。ジェームズ・C.アベグレンは『日本の経営』(1958年)の中で日本企業の特徴として企業別組合、終身雇用、年功制を指摘し、この3つは、日本的経営の「三種の神器」と呼ばれるようになった。

日本的人事システムである「三種の神器」説にとどまらず、集団主義的な意思決定や日本人の心理特性などに起因する企業内の人間関係に着目した研究や、「系列取引」や「株式持合い」など組織間の相互関係に着目した研究など広範に展開され、日本企業の経済成長の源として注目を集めてきた。

日本的経営の根幹となっているのは、長期雇用を前提とした年功的人事システムだといえる。これは、シェア・規模拡大を図ってきた高度経済成長期の日本企業において、極めて合理的な人事システムとして機能してきた。

その理由は、第一に、企業の人員構成と適合していたこと。急速な経済成長の下、大企業は毎年大量の若年労働力を確保し、少数のベテラン管理者がその若年従業員を指揮することにより、効率的な組織運営を実現することができた。

第二に、年功的人事システムでは、勤続年数を重ねるうちに誰もが昇進・昇格できるとして、従業員の企業へのコミットメント(会社帰属意識)とモチベーション(仕事意欲)を高めることができた。

第三に、長期雇用の下、OJT(On the Job Training)やジョブ・ローテーションが行われる中で、企業組織内に優れた技能や技術の蓄積ができたことである。

しかし、経済成長の鈍化、技術革新の進展のもと、企業経営の基調は、規模と効率重視の工業化社会型から、付加価値重視の情報化社会型へと転換してきている。工業化社会においては、教育投資が能力形成につながり、さらに生産性の向上が実現されることとなり、日本的人事システムは極めて有効に機能してきた。しかし、現在の情報化社会においては、各企業の技術革新力、業務革新力が競争力の源泉であり、ホワイトカラーの専門能力がより重要性を増している。こうした専門能力は、必ずしも年功に比例して形成されるものではなく、教育投資が能力形成につながるとは限らない。また、長期雇用を前提に企業内での能力形成を重視してきた日本企業にとって、市場の急激な変化に合わせて短期的にそれに合った人材を育成することは困難になってきている。

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