日立製作所・津田恵さん「誰もがその人らしく生きられる多様な社会へ、自分から変えていく」

———　前職でIR部長、CSR・環境部長、イノベーション推進部長を歴任されて、2021年に日立製作所（以下日立）に転職されました。30年お勤めになった会社を辞めて、なぜ日立にジョインされたのでしょう？

新卒で入社した大阪ガスでは、上司や周囲のメンバーにも恵まれて、本当に幸せな30年間でした。大阪ガスという会社が大好きだったので、離れるということには当然、葛藤もありました。
転職を決めたのは、日立のビジョンに心から賛同できて、自分も貢献したいと思ったから。いま、日立は社会課題の解決のために、多様な人材が必要であるという考え方のもと、インクルーシブな環境整備に会社をあげて取り組んでいます。
役員層に関する目標に加え、ビジネス部門やグループ会社ごとに独自のDEI目標を設定し、多様な組織づくりに本気で取り組んでいる。その一員として入ってほしいと言われたときに、自分の「志」と通じるものを感じ、心を動かされました。

私自身、子どものころから「女の子だからこうしろ、ああしろ」なんて一度も言われたことがなかったのに、入社当時は世の中的にも「お茶汲みは女性の仕事」というのが当たり前の時代でしたから、戸惑うことばかりでした。これまでの会社生活で、女性という属性や、リーダーという属性に悩んでいた期間が長かったんです。
さらに、女性の上司もいなかったので、自分の中で目指すべき女性リーダー像が思い描けなかった。初めて部下を持ったときにも、精神的にも肉体的にも強いリーダーになろうとなぜかいきなりカンフーを習い始めたり。はたまた、愛されるリーダーになろうとして、部下のプライベートに首を突っ込んで「お母さんみたい」と言われたことも。
何をやっても、自分が場違いな感覚、なじめない感覚が常にありました。会社のなかで自分ひとりだけ、異質な存在であるかのように。部長になったころは、とにかく男性陣から浮かないように、グレーや紺のスーツをあえて選んでいた時期もありました。

転機になったのは、前職でイノベーション推進部長になり、色んなベンチャーの方とお会いする機会を得たこと。若い経営者の皆さんは、アロハシャツだ、半ズボンだ、服装はなんでもあり。何にも捉われない自由な発想を持って、いきいき働く方々とお会いして、肩の力がふっと抜けたんです。
私が必死で保とうとしていた同質性って何だったんだろうって。グレーや紺だけじゃなくて、いろんな色、いろんな考えの人がいることこそが重要なのではないか。そんなふうに考えていたときに、ちょうど日立からお声がけをいただいて、今に至ります。

———　なぜ、そのような「志」を持つようになったのでしょう。

いくつかきっかけがあったのですが、まずひとつはグロービス経営大学院に通い始めたことが大きいです。グロービスに入ると、「あなたは社会に対して何ができるんですか？」と、志をとことん問われるんですね。
果たして自分に何ができるか。悶々と考えていた時期に、グロービスの仲間の問いに、ハッとしたんです。「どうして女性のリーダーって、超女性的か男勝りか、その2択なんでしょう？」。確かに言われてみれば、男性のリーダーにはいろんなタイプがいるのに、女性のリーダーには、女性的かそうでないか、といった「型」ができてしまっている。それって何なんだろう。その人らしいリーダーシップって何なんだろう。自分自身も長年葛藤していたこともあり、自ずとダイバーシティが、ひとつ大きなテーマになりました。

そんな気付きや学びを得るなかで、ちょうどプライベートでも心境の変化がありました。母が大病を患い、介護をしていたのですが、亡くなってしまったんです。ちょうどグロービスに通い始める頃に病気がわかったのですが、母が他界したのはそれから2年後、あっという間のことでした。大切な人を亡くし、「人って死ぬんやな」ということを痛烈に感じたことも、私にとっては大きな出来事でした。いつかは自分の人生にも終わりが来る。その日が来るまでに、早く社会にお返ししないといけないという気持ちがますます強くなりました。

———　多くの企業がDEIの重要性に気づいていながらも、なかなか変われない。そんなジレンマを抱えているように思います。津田さんは、日本の大企業に多様性を持たせる上で、どのような障壁があるとお考えですか。

まず大前提として、一般的にオペレーションが確立された日本の大企業は、段階を踏んで合意形成をすることを非常に大事にしているんですね。そうなると同質性の高い組織のほうが、合意形成も取りやすいし、階層もうまく流れていく。決まった計画を確実に実行するという目的においては、非常にうまくいっていたと思うんです。

ところが、今のような変化の激しい時代になると、これまでの延長戦上では計画を立てられない。それにもかかわらず、多くの管理職が、長年慣れ親しんだマネジメントのスタイルを変えられない。例えば、会議で自由になんでも発言してくださいと言われると、非常に戸惑うんですね。イノベーションを起こすためには、どんどん発言して、アイデアを引き出す必要があるのですが、なかなか意見が出てこない。
さらに、明確な答えがあると皆さん思い込んでいるから、どうしても「YES,BUT」で会話をしてしまう。「あなたの発言は間違っている、なぜなら～」と、なぜならパートを説明することに皆さん注力してしまう。でも、本来あるべき会話は「YES,AND」なんです。どんどん話を広げて、どんどん多様な意見を引きだす。そうすることによって、遠くの知と遠くの知が出会えれば、イノベーションが起こりうる。イノベーション理論を提唱した経済学者、シュンペーターもそんなふうに言っています。

とはいえ、慣性の法則が働くので、すぐには組織は変わらない。DEIの推進は口で言うほどたやすいことではないと思っています。だからこそ、私が個人的に心掛けているのは、とにかく絶対に他責にしないということ。同質的な行動をとる人には、その人なりの背景や事情がある。だとしたら、まずは「相手の靴」を履くしかないと思うんです。
相手の立場に立ち、相手の話を聞き、とにかく「相手の靴」を履きまくる。自分自身の偏見を取り払って、視野を広く持つことは徹底しています。

これは、グロービスの科目「研究・起業プロジェクト（リサーチプラン）」で私が取り組んだテーマでもあるのですが、リーダーになるためには、「連携」「変革」「育成」という3つの経験が重要なんですね。自身を振り返ると、前職のときは同じ部署に長くいたこともあり、他部署との連携経験が非常に少なかったんです。最初の頃に他部署の人ともっと交流ができていたら、もっと多様な物の見方に触れられていたら、もっと違う意思決定ができていたかもしれない。
その反省を踏まえて、日立では自分から社内のいろんな部署の交差点に出ていくように意識しています。

津田さんも学ばれたグロービスは、2025年度より従来のMBAプログラムを「TMBA」（テクノベートMBA）と「EMBA」（エグゼクティブMBA）の2つに分けて開講します。これまでのグロービスMBAで身に付けられる経営の定石・思考力・リーダーシップは共通テーマとして押さえつつ、それに加えてテクノロジーの進化による激動の時代において、創造と変革に挑む若手ビジネスパーソンと職務経験が豊富なリーダー層、それぞれの立場に合わせた能力開発の場を提供します。

特に、40代からMBAを目指そうとする方には、自己変革力・組織変革力の習得やテクノロジーへの精通を通じて、経営・マネジメントを担う「EMBA」（エグゼクティブMBA）プログラムがおすすめです。実際にプログラムの詳細や授業の雰囲気を掴むためには、体験クラス＆説明会にぜひご参加ください。個別のご相談も承ります。
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