【卒業生インタビュー】デンソー 原雄介氏「会社のビジョンと個人の幸せをつなぐ組織変革」

MBAの真価は取得した学位ではなく、「社会の創造と変革」を目指した現場での活躍にある――。グロービス経営大学院では、年に1回、卒業生の努力・功績を顕彰するために「グロービス アルムナイ・アワード」を授与している（受賞者の一覧はこちら）。

今回は2025年「変革部門」の受賞者、株式会社デンソー 上席執行幹部 エアコンディショニングシステム事業部長 原 雄介氏にインタビュー。授賞式のスピーチで語った「会社の大義と社員個人の幸せを両立しながら、大企業の変革を行う」という“志”に至った理由、そして今後の展望を聞いた（インタビュアー：武井 原野）。

※記事の内容や肩書はインタビュー当時（2025年10月時点）のものです

第21回「グロービス　アルムナイ・アワード」授賞式スピーチの様子

武井：ここからはキャリアの原点について伺わせてください。まず、デンソーに入社し、生産技術エンジニアとしてキャリアをスタートされた背景を教えてください。

原：正直にお伝えすると、最初のキャリアを選ぶ際に、特別ドラマチックな出来事があったわけではないんです（笑）。もともと大学では制御工学を専攻していて、制御ソフトに強そうな会社で面白いことができそうだと思い、デンソーを選びました。

一方で、「仕事に対する価値観」を形づくった原体験は、間違いなく家系にありますね。親戚も含めて商売を営む人が多く、小・中・高・大学と、さまざまな親戚の店や会社を見てきました。中には創業125年を超える老舗もありましたが、6つあった商売のうち3つは、私が学生の頃に潰れてしまったんです。

その様子を間近で見て、「どんなに思いが強くても、時代の変化に対応できなければ事業は続かない」と強烈に学びました。商売の楽しさと厳しさ、変化に追随できないと企業は存続できないという感覚は、今でも自分のベースになっています。

原：この実感は、後の経営戦略や人事の仕事にも直結しました。結局のところ、高い目的・目標と、現場・人をどうつなぐかがすごく大事なんですよね。

デンソーでは、本社だけで社員が4万5,000人。そのうち部長が約200人、室長が約1,000人、課長が約2,500人という構成です。社会や会社の方向性と組織をつなぐのが部長、その組織と個々の仕事を設計してつなぐのが室長、仕事と一人一人の社員をつなぐのが課長。そんなイメージで “つながりの連鎖” を意識してきました。

人事にいたときは、「ゴールは職場にあり。ゆえに制度改革より運用改革」と繰り返し伝えていました。いくら立派な人事制度をつくっても、現場で運用されて価値創出につながらなければ意味がありません。この「現場で価値が生まれて初めてゴール」という感覚は、まさにモノづくりの原体験からきていると思います。

原：当時の印象的なエピソードがあって、異動を言い渡されて数日後、本社の副社長から一通のメールが届きました。そこに書かれていたのは、「本社が取り組むべき本質的な経営課題を5つ挙げてください」というお題。1時間で考え、1時間で文章にして、2時間以内に返信したところ、副社長はとても喜んでくれました。

ただ、特別なことをしたという感覚はありませんでした。私は普段から「自分が社長だったら」「この地域の責任者だったら」と立場を置き換えながら物事を考えるようにしてきました。世の中の変化や潮流、自分の立ち位置を踏まえながら、「こうなったらどうなるのか」「自分が○○だったらどう動くのか」と思考を巡らせる。点を線にし、線を面にしていくように、頭の中で組み立てる。そういう“頭の体操”を、子どもの頃から日常的に続けてきたことが大きかったのだと思います。

先ほどの親戚の商売の話ともつながりますが、「変化に適応できなければ続かない」という感覚が根底にあるので、変化の兆候を見つけるたびに「もし自分が……」と考える癖が自然と身に付いたんだと思います。

原：そこで掲げたのが、人事制度を部分的に変えるのではなく、人と組織がどのように成長していくべきかを示す「PROGRESS」というビジョンです。デンソーは特定のスーパースターが牽引するのではなく、チームで成果を生み出す文化があります。だからこそ、「実現力のプロフェッショナル集団であり続ける」という“ありたい姿”を軸に、人や組織の在り方を捉え直す必要がありました。

人事というのは、採用、評価、異動・配置、昇格、報酬、退職・年金、健康保険に至るまで、本来全てが相互に影響し合うひとつのシステムです。今回の改革では、その全体を一気通貫で見直しました。

そのうえで、この大規模な見直しをどう進めるかも重要でした。制度や仕組みを全体から組み立て直せる機会は、5年に1度、10年に1度あるかどうか。だからこそ、20代・30代・40代からメンバーを集めて、一緒に考えました。「10年後には、また新たな環境変化を迎えることになる。そのときのためにも、世代をまたいで構想できるチームにしよう」と。

原：そこで、本社の部長200人全員と1on1を行うなど、累計で約3,000人と対話しました。もともと経営戦略部門にいたこともあり、各事業部の戦略そのものは理解していましたが、その戦略を担うリーダーの人となりまでつながると、組織の解像度は格段に上がります。「どこで行き詰っているのか」「この人とこの人がつながると面白くなる」といったことも見えてくる。この解像度が上がることで、組織として打ち手が見えやすくなり、改革を前に進める力につながっていきました。

同時に、労働組合との連携も重視しました。人事と組合がコラボレーションし、「PROGRESS」とほぼ同じタイミングで、組合側からもビジョンを発信してもらいました。私が人事を担当していた4年間は、春闘の時期だけでなく、毎週のように組合の委員長・副委員長と議論を重ねていました。社会課題の解決と社員・家族の幸せや成長という意味で、目指す方向は同じ。役割は違っても、相互信頼と相互責任の関係で、一緒に毛細血管をつくっていく。

こうした取り組みは非常にチャレンジングでしたが、「PROGRESS」は今も進行中で、終わりはないと感じています。

武井：人事から現在の事業部長という、また大きな転機を迎えられています。新しい役割にどう向き合ってこられたのか、その背景にあるお考えを教えてください。

原：私のキャリアのモットーは、「いつでも今が天職」です。生産技術エンジニアだった頃も、人事も、そして今の事業部長も、全て「今が天職だ」と思って取り組んできました。

もうひとつ、途中から強く意識するようになったのが、「いつも笑顔で上機嫌」でいることです。変化が大きくなればなるほど、環境がタフになればなるほど、自分で意識してそうしていないと、周りは話しかけづらくなってしまう。役職が上がれば上がるほど、「何でも言ってもらえる力」が重要になります。そのためには、いつも笑顔で上機嫌でいることが大切だと感じています。

武井：なるほど。とはいえ、新しい役割を“天職だ”と捉えるのは、簡単ではない方も多いと思います。

原：そうですね。キャリアをどう捉えるか考えるとき、よく「会社のやりたいこと」と「個人のやりたいこと」がぴったり重なっている状態が理想だと言われます。しかし現実には、そんな人はごく少数です。むしろ多くの人は、会社の方向性と自分のやりたいことが「少し離れている」状態が普通だと思います。

だからこそ、「まず離れている」と受け入れたうえで、両者の接続点を対話の中で見出し、その重なりを少しずつ育てていく。そのほうが現実的だし、やりがいにもつながります。私自身も、異動を言い渡された瞬間は「え？」と思いますが、1秒後には「じゃあどう意味づけようか」と考え始めるようにしています。

原：もうひとつ大きかったのは、「学び続ける姿勢」です。人事時代には、毎週1本ブログを書いて、学んだことを発信していました。4年間で約200本。読んでくれる社員もいれば、社内のスポーツチームのメンバーが「毎回ブログをネタにみんなで話し合っています」と言ってくれたこともありました。

学びとコミュニケーションの両方につながる取り組みとして、グロービスで得た姿勢は大きな意味を持っていると思います。

武井：今の原さんの志と、今後のチャレンジについて教えてください。

原：私がやりたいことはシンプルで、「デンソーで働いてよかった、夢が叶った」という社員を、ひとりでも多く増やすことです。

特別な秘策があるわけではありません。ちゃんと戦略を立てて、きちんと実行する。人と組織をつくり、みんなが生き生きと働ける環境を整備する。人事時代から言ってきた“当たり前のこと”を、今は事業の現場でやっているだけです。

大事なのは、どこで良い循環が止まっているのかを見極めること。ビジネスの構造かもしれないし、人や組織の構造かもしれない。それらを構造として捉え、「どこから紐解くべきか」を設計し、実行していくことが、事業トップとしての自分の使命だと感じています。

武井：最後に、これからグロービスで学ぼうとされている方々へのメッセージをお願いします。

原：メッセージは2つあります。1つ目は、アルムナイ・アワードの受賞スピーチでもお話しした「101％のn乗」という考え方です。今の状態を100とすると、今よりたった1％だけでいいので、自分の目標や志に沿ったポジティブな行動を積み重ねていく。その101％を100回繰り返せば、理論上は約2.7倍――3倍近くになります。

一方で99％を100回繰り返すと、3分の1くらいになってしまう。100％のままでは、いつまで経っても変わりません。大事なのは、「101」「100」「99」の微差に気付くこと、そしてその101をn回繰り返すことです。

学びも同じで、ひとつのクラスを受けて振り返るときに、「自分にとっての1％の変化は何か」を意味付けできているかどうかが重要だと思います。奇策はありません。その1％の微差に気付き、行動し続けるための場として、グロービスはとても良い環境だと感じています。

2つ目は、「人間は形状記憶合金である」という話です。ひとつは「なかなか変わらない」という意味。そしてもうひとつは「変わってもすぐ元に戻ろうとする」ということです。それほど、人が変わるというのは難しい。思い立っただけでは変わらない。意志を持って行動し、繰り返し習慣化して初めて変わることができるのです。

だからこそ、仲間の存在が重要になります。続けていく過程には、いろんな困難があります。そんなときに、支え合い、より高め合う仲間がいることで、「101％のn乗」を続けやすくなる。グロービスで出会った仲間は、私にとって「学び合って高め合い、社会をより良くしていくための仲間」です。

これから学ばれる皆さんにも、ぜひ自分なりの101％を積み重ね、形状記憶合金のように元に戻ろうとする自分と向き合いながら、仲間とともにチャレンジを続けていただけたらうれしいです。

武井：本日は、貴重なお話をありがとうございました。