【実務家教員が語る】AI時代に幸せなキャリアを実現するMBAの学び

君島：最初に、今の時代に起きている環境変化や、これからのビジネスパーソンに求められる力について、お話を伺いたいと思います。

前川：私は今、駐車場の機器メーカーの社長を務めていますが、実はこの業界にはまったくの未経験で入りました。それまで「車止めがあるのが当たり前」とされていた世界が、今やその前提ごと変わろうとしている。また、キャッシュレスの普及により、硬貨を入れて精算するという行動自体が減ってきている。こうした変化の中では、もはや“経験”や“勘”だけでは経営判断が追いつかない時代だと感じています。

こうした時代に必要なのは「未来を妄想する力」だと思っています。10年後の世の中はどうなっているのか、それを自分なりに想像し、先手を打つ。これが重要です。加えて、その未来を他の人にも伝え、巻き込みながら動いていく力も求められます。

そのためには、日常の中で「なぜ？」と問い続ける姿勢が欠かせません。例えば「なぜこのやり方でやっているのか」と尋ねると、「昔からこうやってるからです」と返ってくることがあります。でもそれが今の環境に適しているかは、まったく別の話です。だからこそ、考える力、つまり「クリティカル・シンキング」が求められているのだと思います。

私が教えている「テクノベート・ストラテジー」では、ノキアとApple、NetflixとBlockbusterのような事例を扱います。私も昔、アメリカ留学中によくBlockbusterでビデオを借りていたんですが、当時はそれがなくなるなんて想像もできなかった。でも、Netflixの台頭によって、一瞬で世界が変わった。つまり、今の“当たり前”が未来には存在しないかもしれない。その想像力を持てるかどうかが、今後の競争力を左右するのだと思います。

また、自分が業界の“よそ者”だったことが、実は大きな強みになっていると感じています。前提や常識に染まりすぎていないからこそ、「本当にそれ、今も必要ですか？」と問い直せる。異質な視点に触れることが、新たな発想や変革の起点になる。そういった意味で、経験の有無よりも、“視点の柔軟さ”が問われる時代になってきていると強く感じています。

君島：それでは、蒲地さんにもお話を伺いたいと思います。さまざまな企業の役員を務められてきたご経験から、今の時代に求められる力についてどう感じていらっしゃいますか？

蒲地：10年ほど前までは、情報をいかに整理するかが、非常に重視されていたと感じます。業界の構造や競合の動向など、あらゆる情報を集めてきちんと整理し、そこから何らかの“解”を導き出すことが、当時のビジネスパーソンにとって大きな価値でした。

しかし、今は少し状況が変わってきています。情報の整理整頓は、AIや各種ツールが驚くほどスムーズにやってくれる時代です。だからこそ、それを見て「で、これからどうするのか？」という次の問いを立て、答えを考えられる人が求められている。つまり、“その先”を意味づけできる力が、これからのリーダーには必須だと感じています。

もうひとつ、最近特に大事だと感じているのが、「感情を理解する力」です。論理的思考力はもちろん必要ですが、それだけでは人は動きません。AIがいくら筋の通った提案をしても、それを受け入れるかどうかは、相手の感情や背景によって大きく左右されます。

未来を構想すること、そしてそれを実現に移す過程では、必ず人を動かす必要が出てきます。だからこそ、相手が何を感じ、何を不安に思っているのかを読み取り、丁寧に対話を重ねながら信頼を築いていける力――いわば“感情の文脈”を読み取る力が、今後ますます重要になってくるのではないかと思います。

君島：人の感情に関するお話が出てきたところで、若杉さんにお聞きしたいと思います。リーダーシップやマネジメントをご専門とされていますが、最近の環境変化をどのように捉えていて、どんな力が必要とされていると感じていますか？

若杉：ひと言で言うなら、「幸せに働き続ける力」ですね。今、リーダー層を中心にバーンアウト（燃え尽き症候群）になる人が増えています。例えば、コンプライアンス対応、ハラスメント対策、1on1の実施、組織変革、部下の育成……今はリーダーにとってやるべきことが多すぎる状況なのです。

さらに、AIの進化。これが人を幸せにしているかというと、実は逆なんです。最近の研究では、AIの導入が進めば進むほど、人々の幸福度は下がっているというデータが出ています。理由は主に2つ。ひとつは「仕事がなくなる」こと、もうひとつは「人間関係が希薄になる」こと。便利になっているように見えて、実はみんな疲弊している。孤独感が増して、お酒の量が増えたり、不眠症に悩んだり、家族に当たってしまったり…。そんな話もよく聞きます。

つまり、今は“何もしなければ不幸になりやすい時代”なんです。特にリーダー層は、その負担が重くのしかかっています。だからこそ、「幸せにパフォーマンスする力」が求められている。これは、現代に生きるビジネスパーソン全員に関わるテーマだと思っています。

でも一方で、そうした中でも前向きに活躍している人もいるんですよね。その違いは「学ぶ力」を持っているかどうかです。実は、AIが進化する中でも、元気に活躍している人たちがいます。彼らに共通しているのは、「私はAIを学べる」と信じていること。「どんなAIが来ても、私は学んで使えるようになる」という確信があるんです。その前向きな姿勢が、不安やストレスから自分を守っている。

そのために、グロービスでは「テクノベート（※）」科目を通して、AIを学び、実務に活用する練習を早い段階から取り入れています。AIに“使われる側”ではなく、“使う側”に立つ。そのマインドセットが、これからのビジネスパーソンの幸せと活躍のカギになると考えています。

※テクノベート…"テクノロジー（Technology）"と"イノベーション（Innovation）"を組み合わせたグロービスの造語。

君島：先ほど皆さんに挙げていただいた力は、どうしたら身に付けられるのでしょうか。リーダーが幸せに働くためにはどんなことが必要だとお考えですか。

前川：先ほど若杉さんが「幸せになりにくいのは不安があるから」とおっしゃっていましたが、まさにその通りだと思います。人が不安になるのは、“分からない”からなんです。

例えば、山を登っている途中で雲に覆われて頂上が見えないと、とても不安になる。でも実際に登りきってみると「あれ、意外と高尾山レベルだったな」「半分は登れていたんだ」と分かるわけです。

これは授業でも同じです。私がファイナンスを教えると、学生の皆さんは「正解が分からない」と不安になります。でも実際は、現場の経営者たちも完璧に分かっているわけじゃない。むしろ“ある程度分かっていれば十分”という感覚のほうが大事なんです。

だから「ここまで理解できれば十分」と全体像を掴むと、一気に不安が和らぐんです。体系的に学んでおくことで、「あ、こういうレベルで考えればいいんだな」と見通しが立つ。これが、幸せに働き続けるための大事なステップだと思います。

君島：先ほど「そこから先を考える力」や「人を動かす力」、特に「人の感情を読む力」が必要だというお話がありました。これは最近、特に重要性が増しているのでしょうか。

蒲地：そうですね。皆さんもパソコンに向かっている時間が増えていると思いますが、その分、人とのコミュニケーションは希薄になりがちです。意識せずに日々の仕事をしていると、なかなか相手の感情を読み取ることが難しくなってきているのではないでしょうか。

だからこそ私は、意識的に人とコミュニケーションを取り、感情豊かに関わるようにしています。そうしないと、相手の気持ちが見えにくくなるからです。時代的にも、AIが多くのことを代替できるようになっている今、ますます人間同士の感情のやりとりを意識する必要があると感じます。AIは自分が思った通りに動いてくれますが、人はそうではない。このギャップを理解し、埋めていくことが、物事を前に進める上で欠かせないと思います。

また、人の感情を理解するには「多様な人と会うこと」が大切です。居心地の良いメンバーだけで過ごしていると、どうしても同質的なやりとりになってしまい、視野が広がりません。新しい人と出会い、異なる考え方や価値観に触れる。その積み重ねで「こういう人もいるのか」というパターンが頭に蓄積されていく。そうすると、相手に応じたコミュニケーションの取り方ができ、人を動かす力にもつながっていくのです。

だからこそ、会社の外に出て人と会うことや、同じ会社の中でも異なるマインドを持つ人に目を向けることが重要です。いろいろな人と触れ合う経験が、感情を理解する力を高め、リーダーとしての幅を広げてくれるのだと思います。

君島：これまでのお話で、変化に応じた必要な力が見えてきました。では人材の観点ではどうでしょうか。経営者や社外役員として採用に関わる中で、今どんな人材が不足しているのか、これからはどのような人材が求められるのかについて、お聞かせいただけますか。

君島：こうした大きな変化の中で、MBAはどのように役立つのでしょうか。単なる知識やスキルならAIが代替できてしまう時代に、MBAの価値をどうお考えですか。

若杉：幸せに働き続けるためには、3つの要素が必要だと考えています。

1つ目は「成長実感」です。これまでの仕事人生を振り返って、成長していると感じたときは、やはり幸せだったのではないでしょうか。人の能力開発そのものが幸せにつながる。成果を出すために学ぶスキルは、実は幸せの源泉でもあるんです。

2つ目は「人間関係」です。幸せに最も強い影響を与える要因は、人とのつながりです。良い仲間や友人がいるかどうか。MBAは単なるスキル習得の場ではなく、ネットワークを築く場でもあります。例えば仕事で直面する課題も、すでに解決経験のある仲間がいれば相談できる。ディスカッションボード（※）に質問を投稿したらすぐに返答が来る、そんな環境があるのは大きな力です。成果を出しながら友情を深め、ネットワークを広げていける。これこそMBAの大きな価値だと思います。

※ディスカッションボード…教員や学生間のコミュニケーションの場として、クラスごとに利用できるWeb上のコミュニケーションツールのこと。

前川：まず1つ目は「カリキュラムが常にアップデートされている」という点です。例えば昔はそろばんが必須だったけれど、今は不要になっている。もし不要であれば外される。逆に今のグロービスでは、テクノロジーやエンタメといった新しい領域がどんどん組み込まれています。AIが発達していくからこそ「人に感動を与えるビジネス」が求められる。その最先端を学べるのがMBAなんです。

前川：2つ目は「問いの重要性」です。答えは時代によって変わるけれど、「我々はどの業界で戦うのか」「顧客は誰か」「競合とどう差別化するのか」「いくらかけて、いくら儲かるのか」「そして、それは本当にやりたいことなのか」という問いは変わりません。その問いに向き合うために、戦略・マーケティング・人材マネジメント・アカウンティング・ファイナンスといった枠組みを横断的に活用できる。MBAは、そのための“考える枠組み”を身につける場だと思います。

3つ目は「グローバルスタンダードとの接続」です。海外の経営陣はMBAを持っているケースが多く、彼らとビジネスを進めるとき、「MBA的な文脈」を理解していないと話がかみ合わないことがある。相手の前提を理解し、こちらの立場を再定義して伝える。そのためにもMBA的素養は必要だと感じます。

私はよくMBAを「運転免許」に例えるのですが、教本を読んでルールを覚えるだけでは運転できない。教習所で教官と走り、公道に出て数をこなして初めて身につく。同じようにMBAで学んだ基礎を、仲間との議論や実務で活かしてこそ、本当に使える力になる。卒業後に「ペーパードライバー」にならないよう、実践で走り続けることが大事だと思います。

蒲地：前川さんの「運転免許の例え」は確かにしっくりきますね。私は2011年入学生で、グロービスの卒業生でもあります。当時、学んでいて強く感じたのは、「できる」と「使える」は違う、ということです。勉強したら“分かったつもり”にはすぐなれますが、それを実務で活用できるかどうかは別問題なんです。

グロービスでも基礎科目からさまざまなクラスを受けますが、それを自分の会社に持ち帰って使えるようにするには、やはり2年間しっかり学び、その後も実務で繰り返し活用していくことが欠かせません。MBAではケースを通じて繰り返し考え、議論し、ようやく自分のものになっていくと実感しました。

君島：教員として教える立場である皆さんに、改めて「グロービスのMBAにはどんな特徴があるのか」を伺ってみたいと思います。ご自身が他校で学ばれたご経験や、卒業後に教員として学校の内側を見てこられた視点から教えていただけますか。

若杉：一番大きいのは「規模」だと思います。グロービスは国内だけでなく、世界的に見ても相当な規模を誇るMBAです。教育なのだから規模は関係ないと思われがちですが、実はMBAにおいては大きな意味を持ちます。

まず、ネットワークの広さです。規模があるからこそ、どんなにニッチな関心を持っている人でも必ず同志を見つけられる。教員の数も多いため、自分がピンポイントで相談したい分野の専門家に出会える確率が高いんです。例えば「仏教哲学クラブ」のようなビジネススクールにしてはユニークなクラブまで存在していて、授業以外の活動を通じても多様なネットワークが広がります。

もうひとつは、科目開発の質です。どのMBAも科目数そのものは似ていますが、規模が大きい分、グロービスは1科目の開発に投入できるリソースが桁違いです。新しい科目をつくる際には、複数の教員と研究員が徹底的に議論し、最新の知見やケースを取り入れて設計しています。そのため、どのクラスを受けても一定の質が担保されているんです。

規模の力があるからこそ、学びの広さも深さも確保できる。これがグロービスならではの大きな特徴だと思いますね。

君島：ではここからは、皆さんが担当されている科目について伺っていきたいと思います。どんな特徴があり、どんなことを重視して教えていらっしゃるのか、教えてください。

前川：私はアカウンティングやファイナンス、経営戦略の応用科目を担当しています。特に意識しているのは「実務にどうつながるか」というリアリティです。例えば、近年は資本効率やPBRといった指標が日常的に語られるようになり、アクティビストからの要求も強まっています。その結果、「従来の経営では不十分ではないか」という議論が活発化している。まさに、そうした現場の動きを踏まえながら学んでいただくことを大事にしています。

蒲地：確かに昔と比べて、数字の意味合いは大きく変わってきています。私が会計士になった2004年頃は、会計は“後処理”、つまり過去の数字を整理するためのものという認識が強かったんです。でも今は、将来を見据えるために数字を使う感覚が広がっています。

アカウンティングの授業では、最初に「カネ系の授業は好きですか、嫌いですか？」と聞くと、多くの受講生が手を挙げて「嫌い」と答えます。ところが授業が終わると「楽しかった」と言っていただけることが多い。数字が未来を描くための武器になると実感できるからだと思います。

君島：蒲地さんには、グロービスならではの科目でもある「ファミリービジネス・マネジメント」についても伺いたいと思います。事業承継や家業経営をテーマに学べるのは非常に貴重ですよね。どのような特徴があるのでしょうか。

蒲地：大きな特徴は、意思決定の時間軸がまったく違うことです。一般的な上場企業では、短期的に利益を出し続けなければ評価されません。一方でファミリービジネスは、たとえ数年赤字でも10年スパンで利益を積み上げれば良いという考え方も成り立ちます。つまり、経営の定石を学びつつも、ファミリービジネスならではの強みをどう活かすかを議論するクラスなんです。

若杉：私が担当している科目のひとつは、ヒト系科目である「パワーと影響力」です。結局、人を動かすのはこの“見えない力”なんですよね。リーダーとして頭角を現す人は、必ず影響力を持っています。ただ、影響力はお金のように目に見えるものではない。それが人を動かしているのに、意外と正面から学ぶ機会が少ないんです。そこで、この力に徹底的にメスを入れるのがこの科目の目的です。

経営戦略などで正しい方向性が見えても、「どう人を巻き込むか」で悩むことは多いはずです。その時に必要なのが影響力です。権限や予算といった表面的な力ではなく、実は別の源泉がある。これをどう活用するかを体系的に学びます。

授業では、同僚・上司・他部門・会社・社会と、影響力を及ぼす対象を段階的に広げていきます。そして最終的には「自分をどうコントロールするか」に行き着く。多くの卒業生からも「一番役立った」と言っていただける、非常に実践的な科目です。

グロービスの学びに共通しているのは、単に知識を理解するだけでは終わらせない点です。ファイナンスなら実務で使う、ファミリービジネスなら自社に引き寄せて考える。同じように、この科目では「どう人を巻き込み、実行につなげるか」まで踏み込みます。そこまでできて初めて創造と変革に挑める。私はそう考えています。