パナソニックEWネットワークス・元家淳志さん「魂をこめた開発も普及しなければゼロ。真の貢献をめざし、経営へシフトした」

———　世界初となったLEDクリア電球。元家さんは開発のプロジェクトリーダーを務められましたが、もともと関係者から「絶対に無理だ」と言われていたそうですね。困難な開発を成し遂げるに至った想いは何だったのでしょうか。

入社から2018年ごろまで、私は主に照明事業に関わってきました。LED電球が急速に普及し始めたのは2010年ごろ。当時のLED電球は一方向にしか光を放つことができませんでした。従来、電球はフィラメントから全方向に光を放つので、なんともノスタルジックで温かみある明かりになるわけです。
明かりは地域によって独自の文化があります。例えば日本は白色系の蛍光灯をまぶしいほど発光させますが、ヨーロッパでは透明な電球のほの暗い光が好まれます。一方向にだけ光を放つようなLED電球だと、環境負荷の削減は可能ですが、ヨーロッパのデザインや雰囲気とマッチしないために普及させることが難しいわけです。

環境と文化の両立を考えたとき、私は全方位に光を放つことができるLED電球を作ろうと決めました。周囲からは「それは無理だよ」と言われましたが、「挑戦する価値がある」と 覚悟を決め、プロジェクトリーダーとして仲間と試行錯誤を繰り返しました。
あきらめることなく挑戦を続けることができたのは、当社の創業者である松下幸之助によって記された『産業人たるの本分に徹し 社会生活の改善と向上を図り　世界文化の進展に寄与せんことを期す』という綱領の存在でした。自分たちの生みだす世界初となる商品で、世の中をよりよく変えていきたい。それが自分を突き動かす大きなモチベーションになりました。

成功の瞬間は今でも忘れられません。スイッチを入れたとき、LEDから両側に向かってきれいな光がパッと放たれたのです。夜遅い時間でしたが、実験室でみんなと大騒ぎ。まるでドラマのような時間でしたね。この成功があったからこそ、もっと世の中に貢献できる、という気持ちが強くなったのかもしれません。

———　開発者として活躍してこられた元家さんが、経営を学び、また経営者への道を歩むことになったきっかけは何だったのでしょうか。

2008年、いよいよ新素材を使った蛍光灯を量産化するために、中国で工場を立ち上げました。学生時代から続けてきた努力がやっと実ったこともあり感無量でした。しかし、残念ながら売れ行きは厳しく、立ち上げた工場も閉めざるを得ない状況になったのです。LED化の大波がきた影響もありましたが、ずっと研究してきた思い入れもある商品だったので非常にショックでした。

そのことがきっかけで、本当にモノづくりで世の中に貢献していくには、技術力だけでは駄目だと肌で感じました。いい商品を作っても、普及しなければ貢献できない。そのためには、トレンドや投資タイミングの読み方、パートナーづくりなど、開発から営業まで経営全体を見渡す視点や知識が必要だ、と。同時に、自分の中で開発者として深く技術を追求するよりも、マネジメントや経営に関わっていきたいという想いがどんどん強くなってきたのです。
数年ほどは独学で経営 やマーケティングを学んだのですが、限界を感じてグロービス経営大学院に入学しました。グロービスを選んだ理由は、「志」の科目があることに惹かれたから。多くの人の共感を得て動いてもらうためには、経営知識だけでなく「志」や高いレベルでの価値観、倫理観が必要です。まさに、それらを学べるのではないかと思ったのです。

私自身は学生のころから「モノづくりを通じて、世の中に貢献する」という「志」を持っていました。それはグロービスに入ってからも変わりませんでしたが、本気で「志」を語るには、相当の責任と覚悟がいるのだということを、学びを重ねるにつれて痛感しました。
もちろん、経営の定石を学べたことは、今も大きく役立っています。扱う商品は変わっても、経営として何をすべきかの根底は同じですから。判断に迷った時の自らの軸が出来たと思います。それは、守破離の「守」と言えると思います。今は、定石を守りながらも、そこに、自分らしさを加え、独自の経営の型を作っている最中です。

———　2016年ごろから事業企画などマネジメントの仕事へと軸足を移し、2018年にはインドイノベーションセンターの所長としてインドへ赴任されています。どのような仕事を担当されたのでしょうか。

インドイノベーションセンターの使命は、「現地の人が抱えている困りごとや課題を解決するために新規事業を立ち上げる」ことでした。結果的に2022年に帰国するまで、メンバーと共に10以上の新規事業を立ち上げることができました。

例えば「E-care wiz」というサービスは、故障など修理が必要な際に、スマホに入れたアプリからワンクリックするだけで、履歴情報がサービスセンターに届き、修理スタッフが駆けつけてくれるサービスです。
このサービスが生まれた背景は、インドは日本と違って、苦労して買ったものをできるだけ長く使いたいという人が多いんですね。だから修理も多いのですが、なかなか修理する人が来てくれません。せっかく来ても修理内容と修理スタッフの技術がマッチせず、また後日に別の人に依頼しなければならないことも多く、困りごとのひとつでした。

海外で新規事業を成功させるポイントは、現地のニーズをどうつかみ取るかです。よく現地に住んでみないと分からないと言いますが、インドは多様性に富んだ国であり、更には宗教や歴史も複雑に絡み合っていることから、住んでもなかなか分かりません。日本の常識が通じない部分も多く、日本人だけの感覚で課題をつかむことは難しいと判断しました。
そこで、現地のインド人メンバーに彼ら、彼女らの感性で課題を発掘してもらい、私はその情報からビジネスモデルに仕上げるといった役割に徹しました。現場ではメンバーがアクションしやすいような環境を整える一方で、本社やトップに対しては支援を取り付けていくことで、うまくいったのではないかと思います。
現地メンバーと信頼関係を築くことができたのも大切な成功の要因ですが、そのポイントは創業者 も記しているように「確固たる人間観」を持つことです。国はちがうけれど、お客さまもスタッフも、みんな人間。まず人間を理解しないとマネジメントもヒット商品もできないんじゃないでしょうか。

私の中にある人間観は、「人間は変わるポテンシャルがある。けれども弱い生き物である」ということです。変わるポテンシャルがあるから、すぐにあきらめず信じて任せてみる。一方で弱気に流れることもあるので、しっかりと応援してあげることが大事だと考えます。
そして、誰もが「自分は人の役に立てる人間だ」と思いたい。だからその人が得意な仕事や領域を提供するなど、メンバー一人一人が自己肯定できる場面を作ってあげる。仕事で褒められてうれしい気持ちに国境はありません。これらの人間観は、今も私の経営のベースになっています。

———　元家さんは、これまで新商品や新規事業の立ち上げに多く関わってこられましたが、大きな組織で新たな挑戦を成功させるために、何か秘訣のようなものはあるのでしょうか。

大手企業で新規事業をうまく立ち上げるには、やはり既存事業との関係性をうまく作ることが大事だと考えます。よくあるのは「自分たちこそが変革者だ」とばかりに、既存事業を否定しまうケース。これだと敵対関係になってしまいます。
例えば販売チャネルなど既存事業の持つ仕組みなど、豊富なリソースやアセットを使って世の中に大きなインパクトを起こすことができるのは、大手企業だからこその強みです。だから協力してもらえる関係性を築くのは何よりも大切と言えるでしょう。

協力関係を作るには、まず既存事業をリスペクトすること。既存事業が得てきた利益で、新規事業に挑戦できるわけですから。リスペクトがあれば、既存事業にお願いする際の接し方や言葉づかいも自ずと変わるはずです。また、既存事業はリスクの最小化を望み、新規事業はある程度のリスクは覚悟しなければなりません。その許容範囲をしっかり取り決めておくことも大切だと感じています。
私自身は、これからも大企業の持つアセットやリソースを存分に活用しながら、世の中に大きな貢献をしていきたいと考えています。

元家さんも学ばれたグロービスは、2025年度より従来のMBAプログラムを「TMBA」（テクノベートMBA）と「EMBA」（エグゼクティブMBA）の2つに分けて開講します。これまでのグロービスMBAで身に付けられる経営の定石・思考力・リーダーシップは共通テーマとして押さえつつ、それに加えてテクノロジーの進化による激動の時代において、創造と変革に挑む若手ビジネスパーソンと職務経験が豊富なリーダー層、それぞれの立場に合わせた能力開発の場を提供します。

特に、40代からMBAを目指そうとする方には、自己変革力・組織変革力の習得やテクノロジーへの精通を通じて、経営・マネジメントを担う「EMBA」（エグゼクティブMBA）プログラムがおすすめです。実際にプログラムの詳細や授業の雰囲気を掴むためには、体験クラス＆説明会にぜひご参加ください。個別のご相談も承ります。
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