【教員インタビュー】「それは、どう役に立つのか」AI先端企業の経営を担う前川卓志教員が、教室で必ず語ること

グロービス経営大学院の教員はどんな人なのか。どんな経験を経て教壇に立ち、授業で何を大切にしているのか。教員本人に話を聞くシリーズ、今回は会計・財務領域の諸科目や経営戦略、ビジネス・プレゼンテーションなどを担当する前川卓志さん。

理論と実践の往復を実感した場面を尋ねると、前川さんが挙げたのは、自ら社長を務める会社の話だった。AI企業のグループに加わった駐車場機器メーカーを変革するために役立ったのは、まさにグロービスで教えている管理会計だったという。

メガバンク、戦略コンサルティングファーム、投資ファンド、そしてAI企業の経営。立場を変えながら経営の現場に立ち続けてきた前川さんは、教室で「どう役に立つのか」を必ず学生に語りかける。実務と教室を往復し続ける、その授業のつくり方を聞いた。

──大学時代は公務員を目指していたそうですね。

もともと、いつかは社会に貢献したいという思いがあったんです。ただ、官庁訪問を通じて、政策をつくる立場よりも、企業や事業の現場に近いところで課題解決に関わるほうが、自分には合っていると感じました。

そこで、当時は「さまざまな企業を見るなら銀行だ」と考え、銀行を選びました。

──その後、銀行から戦略コンサルティングファームへ転身されています。きっかけは何だったのでしょうか？

MBA留学から戻った後、経営企画部に配属されたことが大きな転機でした。

経営課題を全社的な視点から考える仕事に携わる中で、経営そのものへの関心が一気に高まったんです。より多くの企業の課題に深く関わりたいと考え、戦略コンサルティングファームへ転身しました。

──コンサルティングファームを経て、起業や投資、企業経営の道に進まれました。現在はどのようなお仕事をされていますか。

PKSHA Technologyで執行役員経営企画室長を務めています。予算策定や予実管理、IRチームとともに市場に対して業績の見通しをどう示していくか、といったことが主な仕事です。あわせて、グループ会社で駐車場機器メーカーのアイテックの社長も務めています。

アイテックは、車止めのない、いわゆるロックレス駐車場を2010年ごろから手掛けてきたパイオニアです。グループに加わった当時、ナンバープレートの認識は外注していたのですが、PKSHAで内製化しました。その後、ポール式に加え俯瞰カメラ式でも車体やナンバープレートを認識するなどAIをどんどん取り入れています。コールセンターのチャットボットやFAQにも、PKSHAのプロダクトを使っています。引き続き、DX、AX、そしてバリューアップに取り組んでいるところです。

──これまでのキャリアの中で、大変だった時期はありますか？

メガバンクの経営企画やコンサルティングファームで働いていた時期ですね。当時の私にとっては、非常に大きなプレッシャーでした。

ただ、その経験を通じて、困難に直面してもひとつひとつ向き合えば前に進めるという自信がつきました。あの時期があったからこそ、今の自分があると思います。

──逆に、仕事が一番楽しいと感じた瞬間はいつでしたか？

いつも以前より楽しくなっているので、そういう意味では「今」でしょうか。

──経営の最前線に立ちながら、グロービスで教員も務めていらっしゃいます。教員になろうと思ったきっかけを教えてください。

学生時代からの「社会に貢献したい」という思いは、ずっと変わっていません。日本をよりよくしていくための一つの方法は、多くのビジネスパーソンが経営を学び、実践する力を高めることだと考えていたんです。

そこで、自分が実務や学びを通じて得てきた知識や経験を、より多くの方に伝える場としてグロービスが最適だと思い、教員になりました。

──経営者と教員、両方の立場に携わる中で、大切にしている考え方はありますか？

理論と実践の往復です。

グロービスで教えていることを実務で活かし、実務で得た学びを、またグロービスでの教育に還元する。この循環を大切にしています。

──理論と実践の往復を、特に実感しているテーマはありますか？

管理会計ですね。KPIや評価制度は、単に数字を管理するためのものではなく、人や組織の行動を促す「影響システム」でもあります。

授業では、KPIを設定すること自体を目的にするのではなく、「どのような行動を促したいのか」から設計することが重要だと伝えています。そこまで考えて活用すれば、組織の動き方は大きく変わります。

──実際の経営でも、それを実践されたのでしょうか。

まさにアイテックがそうです。グループに迎えた会社を変えていくのに使ったのが、管理会計でした。KPIをしっかり設定し、それに沿って行動した人を評価する制度を入れることで、組織の行動をグッと変えたんです。上場企業並みの経営管理やガバナンスを、グループに加わった会社にインストールしていく、ということですね。

一方で、アイテックや、かつて自分が社長を務めた会社でうまくいったことを、グロービスで教えている。そういう往復をしています。

──授業で、特に心がけていることはありますか。

心がけているのは、「それがどう役に立つのか」という話を必ずすることです。

たとえば会計・財務領域の科目で資本コストを扱うとき。実際の企業が、資本コストを収益性の評価や目標の設定に使っている事例を紹介しています。ただ、計算して終わりでは、ある意味独りよがりになってしまうこともあるんです。CAPMで出た数字が答えなのではなく、投資家が実際にどう考えているのかを対話して確かめなさい、と伝えています。実際の経営の場ではこういう議論がなされている、と話すことで、習っていることが実務で使われているんだと実感してもらえるよう意識しています。

──担当されている科目によって、学生の反応に違いはありますか。

ビジネス・プレゼンテーションは、仕事はすべてプレゼンテーションだと言ってもいいくらいなので、すぐに役立つ科目です。授業で実際にやってもらったものにフィードバックすると、次の授業までの2週間で実際に使ってみて良かった、という声をよく聞きます。

一方、管理会計や経営戦略は、年次が上の方、経営に近い方ほど大きな気付きがあるようです。日頃の仕事の中で抱えている問題意識の切実さがより強いので、響き方も変わるんでしょうね。

──経営戦略での学生の気付きとは、たとえばどのようなものでしょうか。

経営戦略の授業では中長期の会社全体の戦略を扱い、単一事業の短期の戦略にとどまらない視点を大切にしています。人はどうしても現状維持バイアスで、今の状況がずっと続くだろうという思考に陥りがちです。でも長い時間軸で見れば、事業の価値は変わっていくし、他のものに置き換わることもある。だからこそ、新しいことを探索しなければいけない。では、その探索を戦略にどう織り込んでいくのかという話をします。

学生からは「自分が考えていたのは、短期の事業戦略だった」という声がよく聞かれます。新規事業のKPIも、一気に達成・未達成を問うのではなく、「これがわかったら、次はこれができる」とマイルストーンを設計していく。すると、そうやって考えればいいのか、と面白がってもらえますね。私自身、普段の経営では「両利きの経営」を意識しているので、そこは特に伝えたいところです。

──最後に、これからグロービスで学ぶ方へメッセージをお願いします。

世の中の変化は、日増しに速くなっています。その変化に翻弄されるのではなく、機会として活かすためにも、MBAのような場を通じてビジネスを総合的に学ぶ必要性は、これからさらに高まっていくでしょう。

グロービスでの学びを通じて、仕事で成果を上げるだけでなく、仕事そのものを楽しんでいただきたいと思います。

今も実務の最前線に立ちながら、その学びを教室に持ち帰り続ける前川さん。「今がいちばん楽しい」という言葉には、理論と実践を往復し続けることの手応えが表れています。教室では、現在進行形の経験に裏打ちされた授業が待っています。