リアルケースから考える「変革」を成功させるポイント――グロービス公認クラブ「変革クラブ」 イベントレポート③

上下水道のインフラは老朽化している。水道事業体の収益は水道料金でまかなわれており、インフラ更新費はそこから捻出されるが、日本の人口減少は著しい。将来的に8割減少する市区町村もあり、残りの2割で水道事業を支えるのは現実的ではない。業界内ではすでに問題になっているものの、上下水道の老朽化は目につきにくく、世間の問題意識がなかなか高まらないというのが現状だ。

高山さんは2010年からこの問題に取り組み、2011年に水道事業体の経営コンサルティングを行うアクシオンを設立。情報整理、課題の見える化、解決策提供の各サービスを通じて、上下水道事業の強化を目指している。

一人で起業し、株主のオフィスを間借りして、1日中働いては漫画喫茶やカラオケで眠る生活をしていたという高山さん。水道事業体の課題を探るため、連日深夜バスで移動しながら全国を歩いたこともあるそう。3年後にようやく自分のオフィスを構え、現在は新しいオフィスに移転し社員も増加。20〜80代の社員や支援者に支えられ生きている今、「最初は辛かったがチャレンジしてよかった。一切後悔はない」と言い切る。

8年経ってもなお「志」高く水道事業と向き合っている高山さん。「チャレンジすること自体は簡単。あとは自分の気持ちをどこまで持続できるか」と、変革を成功させるポイントについて言及した。

三小田さんは元リクルートの事業企画マネージャー。事業の継続・撤退・売却を検討するポジションにいたが、法人向けIT製品選定サービス事業をアイティメディアに売却したことを機に同社へ転籍。全社組織改革を目指し、現在は人事部長として人事制度改革を手がけている。

M&Aによりリードジェネレーション分野でのシェアを大きく伸ばした同社。既存シェア獲得というこれまでの戦略から、提供価値を高めてパイを拡大していく戦略にシフトする必要が生じ、それに応じた7S変革（ハードS：戦略・組織・制度、ソフトS：組織文化・人材・スキル・共通価値観）が求められた。その中でも人事制度に必要とされたのは、「能力・年功型」から「役割・成果型」への改革。

三小田さんが掲げた改革コンセプトは、「Value First 〜価値にとことんこだわり抜く〜」。事業と個人が相互に成長し合える循環をつくること、挑戦・対話・研修の3つの機会で成長を促すことをベースに、人材配置、評価、報酬、育成のあり方を抜本的に改革した。

進め方のコツとしては、上層部からコンセンサスを取り、キーマンを巻き込み、PDCAを高速でまわすこと。管理職には理解を深めるワークショップを実施し、職人性の高い編集職には地道に歩み寄るなど、立場ごとに丁寧なコミュニケーションを心がけた。

変革を実践するにあたり大事なことは2つあると、三小田さんは言う。ひとつは、自ら機会を創ること。想いを発信し合い、自らインフルエンサーになることで、仲間の輪が広がっていく。そしてもうひとつは、先人をリスペクトしてバトンを繋ぐこと。制度がうまく機能していなくてもその人が悪いわけではない。ヒトとコトを切り分けて課題を伝えることが大切だと語った。