クラブメンバー6名の変革リアルケースに触れる！ 変革チャレンジ2019 ――グロービス公認クラブ「変革クラブ」 イベントレポート（2）

「その頃、私は歯学部にいて、周囲も恵まれた環境で育った人ばかり。困ったことがあれば親やお金が解決してくれました。でもそうではない子どもたちがたくさんいることを知りショックを受け、医療の道でやりたい仕事をしながら、そうした子どもたちを支援する方法がないか考えるようになりました。そこで着目したのが『里親制度』です。里親制度は今後、ソーシャルビジネスにも発展する可能性があると考え、私もいつか里親関連事業を通じて社会起業家になりたいと考えていました」

家庭の事情から保護的支援を必要とする要保護児童数は、4万5,000人もいると言われている。こうした子どもたちを家庭に代わって公的に養育する仕組みを「社会的養護」と呼び、いわゆる里親制度もその一種だが、根本的に必要なのは、こうした支援を必要となる子どもたちを生まない仕組みづくりやアフターケアまで行う「社会的養育」。2017年に厚生労働省から「新しい社会的養育ビジョン」が発表されたことが後押しとなり、竹歳氏らは本格的に活動をスタートした。

現在、子どもの保護理由の約4割は親からの虐待。次いで親の精神疾患となっている。「これは短期間の保護だけでは解決しません。地域で親子に関わっていく仕組みが必要です」と竹歳氏は声高に語る。地域に里親がいれば、子どもたちは施設に行くことなく、同じ地域で育ち同じ学校に通い続けることができる。

戸籍上も親子関係になる「特別養子縁組」という制度もあるが、これには不妊治療後の人たちが多く登録しており、生後間もない赤ちゃんの場合は、子ども1人に対して500人以上が手を挙げるような状況だ。一方で「養育里親」は月13万円のサポートが受け取れ、短期預りも可能であるにもかかわらず、手を上げて受け入れる家庭は少ない。里親登録をしている家庭は1万世帯しかおらず、実際に制度を利用しているのは3,000世帯にとどまっている。

「子どもの虐待による『社会的コスト』のお話をします。児童虐待にかかる直接費用（児童相談所や市町村の予算、児童養護施設などの社会的養護の費用）は0.1兆円ですが、虐待が長期化した場合は間接費用（死亡、障害、医療、生産性損失、離婚、犯罪、生活保護）として1.5兆円（平成24年調査）かかります。子ども時代から早期に支援することで、私たちの税金もより効果的に使われるのです。この問題はみなさんも深く関係していることを知っていただけたらと思っています」

RACが取り組んでいる「近所deすごし隊」は、RAC登録者が子どもを週末に30分から預かるホームステイ事業。登録者は最低限の研修を受けたあと、子どもとともに経験値を積んでいく。登録者は、里親になるのは難しいが実子と一緒に預かることならできると考える、子どもをもつ時短勤務中の30代が多い。そうした人たちと子どもをマッチングさせる仕組みを独自に構築することで、「子どもの公的な家出場所」「親が息抜きのできる預け先」をつくり、問題が大きくなる前に地域で支え合う関係をつくることが目的だ。

夫の転勤でLA移住が決まっており、日本での直接的な活動が難しくなるという竹歳氏。「マッチングを増やすには、同じ地域で預かる側・預ける側の登録を増やすことが不可欠です。活動のサポートやシェアなど、RACを応援してくださる方をお待ちしています」

アドビシステムズのデジタル戦略コンサルタントとして、クライアント企業のチェンジマネジメントを担当する三嶋氏。Webサイトやクリエイティブをつくる上流〜下流の全ツールを所有している同社では、「Changing the World Through Digital Experiences（世界を変えるデジタル体験）」をビジョンに掲げ、クライアントのデジタル戦略をコンサルティングしている。

発表されたのは、三嶋氏がコンサルタントとして入った、クライアント企業A社での変革事例。A社が提供する顧客体験強化のための土台づくりがミッションだったが、A社の第一印象は「社内のコミュニケーションができていない」だった。フロアは静かで（＝コミュニケーションがない？）、全体ミーティングがなく（＝部署間・社員間の相互理解がない？）、データで語れる人間がわずかしかいなかった（＝企画の適切な評価ができないため組織が疲弊している？）という。

「統一された顧客体験を妨げている最大の原因は、企業のサイロ化です。重要なのは、『個別最適』から『全体最適』へ、『コラボレーション不足』から『統合マーケティング』へ、『サイロ化』から『部署を超えた共創』へと変革すること」と三嶋氏。

仮定した課題を解決するために、「同じ想いをもつ仲間をつくる」「成功できると信じ合う」「成功を目指して協業する」の3ステップを掲げ、「Small start & Quick winをクライアントとのチームで100日以内に取りに行く」という変革プランを立案した。

企業内でどのような立ち位置をとるかは、外部コンサルタントが頭を悩ませる問題のひとつ。三嶋氏が選んだのは、「その会社の社員であるという想いをもって全力で取り組む」という道。元気にあいさつする、社員を必ず名前で呼ぶ、小さなことでも褒める、などのアクションを毎日徹底したという。

最初の1ヶ月で実践したのは、「観察／仮説出し」。情報を豊富にもつ女子社員たちと飲みにいき、情報を引き出した。2ヶ月目は「信頼を得る／仲間になる」。経営陣のお祝い事に際し贈るメッセージ映像を、社内の人たちを巻き込んで制作した。3ヶ月目は「協業を提案する／巻き込む」。映像制作に協力してもらったことで生まれた社員たちの一体感を活かし、顧客体験を強化する企画のブレストを実施。そして、マーケティング・商品開発・店舗開発を巻き込んだ部内初のボトムアップ企画の誕生を支援し、世の中に発信した。

企画は見事成功し、その成果が認められてマネジメント職へ昇格した社員や、自分のチームをもつことになった社員もいる。社内のコミュニケーション量は増え、社員満足度もアップしたという。

3ヶ月でこのプランを実行できたKSF（キー・サクセス・ファクター）として、三嶋氏は3点を挙げた。「権力ややる気の大小で社員をマッピングし、実行に必要なキーパーソンをおさえたこと。その人と念入りにコミュニケーションをとったこと。そして、ポジティブな姿勢でワクワク感を演出し、巻き込んでいったこと。この３点を徹底することでキーパーソンが成長し、自ら動くようになります」

三嶋氏の今後の目標は、「クライアントの統合マーケティングを実現することで、エンドユーザーの利便性を高めること」。近年はカスタマーファーストが叫ばれているものの、結局は自社ファーストの戦略になりがちなため、顧客の行動を定性・定量で分析し、顧客が笑顔になるような消費活動を実現したいと語った。

最後に本日の総評として、コメンテーター3名からメッセージが贈られた。

廣瀬は、変革にあたってのアドバイスを3点寄せた。「1つ目は『慌てるのはやめよう』。経営はマラソン。私もMBAを取得してから3年くらいは、学んだことをどう使えばいいかわかりませんでしたが、徐々に進化していく。焦らずに粘り強くいこう。2つ目は『本質を大事にしよう』。自分の会社をどうしたいか、心から語れるものがあるかが重要です。3つ目は『現場を大事にしよう』。これはグロービスでもよく言っていますが、現場の理解で会社は変わります。今日は全員がその点を大切にしていてとても心強かった」

中川氏は、プレゼンを通じて感じたことを3点挙げた。「1つ目は、圧倒的な覚悟と自分ごとにする大切さ。2つ目は、挫折をしても諦めず、学びを得て行動することの大切さ。3つ目は、綿密なシナリオを立てつつ、並行して一歩を踏み出すというスピード感。それが変革の原動力になると感じました。今後環境の変化や挫折がもしあったとしても、しなやかな強さやレジリエンスを持ち、立ち直ってほしいと思います」

そして唐澤氏は、変革クラブの創設者という立場からアドバイスを3点寄せた。「1つ目は、在校生や卒業生のリアルストーリーから刺激を得て、早期に変革を実践してほしいということ。2つ目は、この場でなら話せることも多いと思うので、悩んだときは相談してほしいということ。3つ目は、もっと発信すべきだということ。みなさん素晴らしい活動をされていますが、今日はじめて聴いた話も多かったので、もっと自信を持って周囲に発信してほしいと思います」