【教員×学生鼎談】世界観をも変える――「テクノベート・ストラテジー」で築く次代の戦略思考

デジタル革命が進み、ビジネスのあり方が根本から変わりつつある今、多くの企業がDX（デジタルトランスフォーメーション）に取り組んでいます。ただデジタル技術を取り入れるだけにとどまらず、従来の枠組みを超え、変化の本質に基づいた革新が求められています。

「テクノベート・ストラテジー」は、単なるデジタル化を超えて、新しい時代における企業のあり方と戦略を探求する科目として開発されました。本科目では、AIやデジタル技術による劇的な変化を捉え、従来の戦略の枠を超えた視点で企業の未来を構築する力を養います。

また、3ヶ月にわたって取り組む「個人課題」では、学生が自らの業界や企業が直面する課題を題材にし、その解決策を深く考察することで、実践的な学びを得ることを目的としています。これにより、理論を実務に結びつける力を身に付けます。

本記事では、グロービス経営大学院の教員と、実際に「テクノベート・ストラテジー」を受講された学生の鼎談インタビューを通して、受講したきっかけや、授業からの学びがこれからのビジネスにどのように活かされるのかを詳しくご紹介します。デジタル時代に必要な戦略思考を深めるヒントを、ぜひご覧ください。

吉田素文：20世紀の産業社会では、モノやサービスを中心に、できるだけ安いコストで多くの人に同じ価値を届けることが重視されてきました。しかし今、デジタル化によって価値の中心が「情報」へと移行しています。これにより、一人ひとりの顧客に合わせた価値提供が可能になり、さらには価値を生み出す側から消費する側へという一方向の関係が、双方向の価値交換へと進化しています。

この変化は、これまでの常識的な経営戦略や組織のあり方を大きく変える必要性を示しています。本科目では、「情報」が価値の中心となる世界において、企業の戦略やあり方はどうなっていくべきなのか、それを探求し考えることにフォーカスしています。

3ヶ月間のカリキュラムでは、顧客体験価値、プラットフォーム、情報の経済性といった新しい理論を学びながら、個人課題として自身の産業におけるデジタル化の影響と可能性を深く掘り下げていきます。最終的には、デジタル時代に必要な個人・組織のリーダーが持つべき世界観を転換することを目指しています。

吉田：本日は、その転換にチャレンジした3名の方々から、具体的な経験についてお話を伺いたいと思います。まずは、この科目を受講したきっかけや目的について教えてください。

清峰 俊太郎さん（以下、敬称略）：先輩からの言葉がきっかけでした。履修相談のときに「この科目で世界観が変わる」と聞いて。デジタルの変化は周りでも起きていますが、もしかしたら違う発見があるかもしれないと思って受講を決めました。

実際、世界観は大きく変わりました。情報の価値が持つ意味を自分事として捉えられるようになり、「このままではいけない」という切迫感も生まれました。ただ当初は、自分の業界や会社はデジタルとは縁遠いと感じていました。そんなとき、授業で「銅だけ作っていてどうするの？」と正面から指摘され、モノづくりだけでなく、情報の価値をどう組み込んでいくかが重要だと気付かされたのです。

大坪 祐三子さん（以下、敬称略）：私もグロービスの仲間や先輩方からのおすすめがきっかけでした。私が卒業後の起業に向けて抱えていた課題を、みんなが一緒に考えてくれて。その中でこの科目を強くすすめてくれたんです。3ヶ月の個人課題では、何度も試行錯誤を繰り返しました。吉田さんが最後まで伴走してくださったおかげで、実践する勇気をもらえました。今でも現場で学びを活かしながら、時々ご相談させていただいています。

河野 将典さん（以下、敬称略）：私は履修計画を立てている段階では、テクノベート領域の科目はひとつも入れていなかったんです。でも、親しい友人から、「絶対に受けた方がいい」って強くすすめられたんです。ちょうど東京でクラスが開講されると知って、履修計画を大きく変更し、受講を決めました。

※テクノベート領域…テクノベート（Technovate）とは、テクノロジー（Technology）とイノベーション（Innovation）を組み合わせた造語であり、デジタル技術を活用して新たな価値を創出することを指す。最新のテクノロジーを理解し、イノベーションを起こすことができる新時代のリーダーに必要な能力を磨くための科目群。

吉田：この科目を通じて得られた一番大きな学びや気付きは何でしたか？

河野：やはり一番大きかったのは、「なぜ今そうなっているのか」という当たり前を疑う視点です。さまざまな価値がバンドル（束ね合わせ）されて提供されているのを、私たちは当然のものとして受け入れています。それが、デジタル技術によってアンバンドル（分解）され、新しい形でリバンドル（再構築）される。この発想の転換は、大きな学びでした。

授業で印象的だったのが、薬の購入に関する例です。今は薬事法で薬局での購入が義務付けられ、専門家の指導のもとで薬を買うことが当たり前です。でも、デジタル技術の発展で利用者自身が十分な情報を得て判断できるようになれば、必ずしも薬局で購入する必要がなくなる。「薬は薬局で買うもの」という固定観念が、がらりと変わる可能性があるんです。

吉田：河野さんの仕事に引き寄せて考えると、他にも気付きはありましたか？

河野：はい、情報の非対称性について考えさせられました。例えば、何かを探すときの手間とか時間とか。とくにプラットフォームビジネスでよく見る課題ですが、供給側と需要側をつなぐときに必ず情報の格差が生まれます。これをデジタル技術でどう解消できるか。そこが大きな気付きでしたね。

吉田：なるほど。自動車修理の世界でいうと、たくさんの修理工場がある中で、お客さまはどこがいいのか分からない。だから、いい仕事をしている工場が必ずしも選ばれているとは限らないし、逆にそうでない工場でも何となく選ばれてしまう。この課題が解決できれば、新しいビジネスの形が見えてきそうですね。

大坪：この科目の学びで大きかったのは、「なぜ人は情報を交換するプラットフォームを作ったのか」という原点に立ち返って考えられるようになったことです。人が本質的に求めているものは何か、という問いを持ち続けられるようになりました。

例えば、福祉事業所や子育てに専念されてきた方など、自分で何かを始める機会を失っている人たちが地域にはたくさんいらっしゃいます。とくに福祉事業所では「支援が必要な人たち」という固定観念があるんですが、実際に関わってみると、むしろ私たちの方が助けていただくことも多い。でも、そういった価値を双方が正しく認識できていなくて、本質的な価値交換ができていない状況なんです。

吉田：実際にどんな形でその価値を発見し、活用されたのでしょうか？

大坪：例えば今、地元の福祉事業所と面白いプロジェクトを進めています。絵を描くことが生きがいの利用者さんたちと、コーヒーのドリップバッグのパッケージに手描きの絵を描くんです。最初はただのコーヒーとして売っていたんですが、これは「日常的にアートに触れる機会を提供する商品」なんだと価値を言語化し直しました。すると、コーヒーを買うという行為が、「今日の気分で好きなアートを選ぶ」という体験に変わる。それだけで商品の価値がガラッと変わったんです。

吉田：私も拝見しましたが、一つ一つのバッグに違う絵が描かれていて、思わず切り取って飾りたくなるような素敵なものでしたね。コーヒーとしての価値に加えて、アートを日常的に選び、楽しむという新しい価値を形にされたわけですね。

大坪：そうなんです。文脈を正しく整えることで、本質的な価値が見えてくる。そして面白いことに、それは一方通行ではなく、放射状に広がっていくんです。関わる人たちが主体的に「今日はこんな価値を提供しよう、受け取ろう」と考えるようになって、新しい価値創造と交換の循環が生まれていくんです。

吉田：このビジネスで最先端のデジタル技術は使っていないですよね。実はこれ、とても重要なポイントなんです。クラスでもよく話すのですが、情報が価値の中心となる世界では、必ずしもデジタル技術を使うことが全てではない。テクノロジーは重要ですが、それを使わなくても新しい価値は生み出せる。ただし、今後テクノロジーを加えることで、その価値の広がりはもっと大きくなる可能性がありますね。

清峰：一番の学びは個人課題でしたね。自分事として捉えようとすると、何度も壁にぶつかって。私の場合は3回やり直しています。最初は顧客体験価値を本当の意味で理解できていなくて。お客さまはその素材を買うのが目的だと思い込んでいたんです。

実際に部品メーカーの設計の方にインタビューしてみたら、「清峰さんとは銅の話しかしたことありませんよね。でも私たちは樹脂も鉄も、色んな素材を組み合わせて部品を作るのが仕事なんです」と。私が思っていた「銅を求めているお客さま」の実際の体験は、銅以外のことばかりだったんです。これには本当に衝撃を受けました。私が見ていた世界は、自分の知っている範囲でしかなかったんです。

吉田：よくクラスでも話すのですが、誰でも自分の製品やサービスの視点、いわゆる「プロダクトレンズ」で世界を見がちなんです。でもそのレンズを外してみると、お客さまは銅が欲しいわけじゃなくて、いい部品を作りたいという本質的な目的があることが見えてきます。

お客さまが本当に実現したいことがあって、そこに至るまでの道のりがある。でも多くの場合、私たちはその一部分しか見えていない。それを広げて考えてみると、自分たちの見ている世界がいかに限られているかが分かりますよね。ただ、「それが分かっても、うちは銅しか売れないんだから」と諦めてしまう人も多いんですが、その点はどうでしたか？

清峰：確かにモノを売るのが商売なんですが、その枠組みの中でどうサービスを提供できるか、という観点で考えています。この学びを営業の社員とも共有して、「素材だけを売るんじゃない。お客さまに喜んでもらうために、周辺も含めて何ができるか考えよう」と。すぐに新しいサービスや事業が生まれるわけではありませんが、お客さまを知って喜んでもらうという考えには、社員も共感してくれています。

吉田：そうですね。日本企業のいいところって、「お客さまのためになること」に対して非常に前向きなんです。だから「銅だけではなく、お客さまのためになることができれば」という発想の転換ができると、さまざまなアイデアが湧いてくる。その思考の枠を外せるかどうか。まさにこれが世界観を変えて拡張するということなんです。

吉田：河野さんが個人課題で取り組まれたことについて、このクラスでの学びがどのように活かされたのか、お聞かせいただけますか。

河野：私が取り組んだのは、自動車整備業界が直面している深刻な整備士不足の問題です。若い方々にとって「きつい、汚い」というイメージがあり、他の選択肢も多い中で、整備士を目指す人が減っています。

そこで考えたのが、海外人材の活用です。東南アジアの方々に整備士の技術と日本語を学んでいただき、日本で5年間働いた後、母国に戻って活躍していただく。そんな人材の好循環を描きました。

吉田：なぜ東南アジアの方々にとって魅力的なキャリアになるんでしょうか？

河野：理由が2つあります。まず、日本の中古車が数多く輸出されているんです。例えばミャンマーではほとんどが日本車。つまり、日本で学んだ技術がそのまま母国でも活かせます。次に、給与面です。現地の給与が月200-300ドル程度なので、日本で働いて家族に送金できる。さらに「日本で学んだ」という経験は、帰国後の大きなブランド価値になります。

これも情報の非対称性の問題で、優秀な人材は海外にもたくさんいるのに、なかなか機会がない。そこで、困っている整備工場と働く意欲のあるエンジニアをマッチングする仕組みを考えています。

吉田：人材を必要としている側と、チャンスを求めている側、両者をつなぐプラットフォームですね。ただ、海外から来日される方々が適切な待遇を受けられないケースもあると聞きます。その点についてはどうお考えですか？

河野：私たち自動車整備の業界は、しっかりとしたスキルを持っていないと日本で働くことが難しいんです。だから2つのことを考えています。1つは現地でしっかりと整備技術と日本語を教えること。もう1つは、調査を重ねる中で見えてきた、従業員のケアがしっかりしている比較的大きな工場とのマッチングです。

吉田：なるほど。そういった仕組みは、これまでなかなか作れなかった。でも今は、デジタル技術を活用することで、新しい可能性が広がってきているんですね。

河野：人材不足という課題に加えて、実は消費者側にも大きな課題があることに気付いたんです。「自動車をどこで整備したらいいんだろう」「どこに持っていけばいいんだろう」という悩みです。多くの方は「購入したディーラーに持っていけばいいのかな」という程度の認識しかありません。

最初は人材不足の課題だけに集中していたんですが、それだけでは業界の本質的な課題は解決できないと気付きました。そこで視野を広げてみると、例えば車検。法律で定められた必須の点検なのに、どこで受ければいいのか分からない。これを、最寄りの整備工場がすぐに検索できて、しかも取りに来てくれて、仕事をしている間に完了して戻ってくる。そんなサービスがあれば、ユーザーにとってすごく価値があるはずです。

つまり、整備に必要な「場所」「人」「時間」といった要素を一元化することで、最適なマッチングができる。これは、私にとって今までにない新しい発想でした。

吉田：世の中には、もっと活用できるはずなのに使われていない資産や資源、人材がたくさんあります。これらを情報で集約して交換できるプラットフォームを作る。そうすると、今まで眠っていた資産が動き始めて、新しい経済価値が生まれてくるんです。

吉田：最後に、この科目を受講するか迷っている方、「デジタルとは関係ない業界だから」「難しそうだな」と思っている方々へ、アドバイスをいただければと思います。

大坪：「テクノベート・ストラテジー」では、3ヶ月かけて個人課題に取り組み、何度も破壊と再構築を行い、それが身体に染みつくまで繰り返します。そうすることで、実際の現場でも本質的な価値や課題を見抜き、解決に向けて視野を広げていく、そんな柔軟性が身に付くと思います。

いきなり実践するのは誰でも怖いものです。私たちは長い間、簡単な質問に正しく答えることを繰り返してきました。でも、この科目では答えのない問いに向き合い、「何度も失敗し、壊すことがよい方向につながる」という自信が持てる3ヶ月になると思います

吉田：日本の多くの企業や社会は、この何十年も「失敗しないこと」「効率的であること」を重視してきた結果、成長が止まってしまった面があります。

今のデジタルの世界ではアジャイルという考え方が注目されています。その本質は、チャレンジして視野を広げ、フィードバックを受けて、それを何度も繰り返しながら最適化していくこと。この科目の個人課題を通じて、まさにそういった考え方を実感できる。そういう意味で、非常によい機会になると思います。

清峰：この科目を受ける前は、単にデジタルの知識を学んだり、ビジネスにどう影響しているかを勉強したりするのかなと思っていました。でも、全く違ったんです。

この科目は、今までの自分たちの価値観の延長線上にはないんです。だから「受けてみないと分からない」。でも、受講すれば必ず自分の世界観が変わるきっかけになる。「考えすぎずに、まずは受けてみよう」というのが、一番のアドバイスかもしれません。

吉田：そうですね。とにかく飛び込んでみる。個人課題も、早く解を出そうとするのではなく、何度も壊して作り直す中で、ふっと本質が見えてくる瞬間がある。

清峰：その通りです。最初は「ゴールから逆算して考える」という発想でいたんですが、それではうまくいかない。むしろ、型通りに進めてみて、結果は分からなくても、やってみることで何かが見つかる。そこが大きな学びでした。また、個人課題を通じて他のクラスメートの意見が聞けたのも貴重でしたね」

吉田：ひとりでは限界がある。他の方と一緒に考えたり、自分のアイデアにフィードバックをもらったりする過程がとても重要です。結局、正解にたどり着くことよりも、本当に考えるべき問いに到達することの方が大切。その問いさえ見つかれば、あとは学び続けることで道は開けていく。そこまでたどり着いていただければと思います。

河野：受講を迷われている方へは「迷わず受講を」とおすすめしたいのですが、ひとつだけ重要な注意点があります。それは受講のタイミングです。

経営戦略などの基礎をしっかり押さえてからでないと、混乱してしまう可能性があります。バリューチェーンからエコシステムへの発想の転換を理解するためにも、基礎科目、とくに「経営戦略」や「オペレーション戦略」をしっかり学んでからチャレンジすることをおすすめします。早く受けすぎると、型も何もない状態で型破りをしようとして、かえって混乱するかもしれません。型をしっかり理解した上でテクノベートの世界に入ると、より学びが深まると思います。

吉田：その通りですね。デジタルで変わるものがある一方で、変わらない原理もあります。これまでのビジネスの根底にある原理を理解しているからこそ、何が変わり得るのか、変わるべきなのかが、より深く理解できる。基礎をしっかり学んだ上で、その先を考えようとするタイミングで受講される方が多いのかもしれませんね。

吉田：この科目を通じて、皆さんが新たな可能性を見いだし、3名のように自らの領域で変革を起こしていけることを願っています。皆さんの受講を楽しみにお待ちしています。

――デジタル革命は、ビジネスのあり方を根本から変えつつあります。「テクノベート・ストラテジー」は、既存の常識や業界の枠を超えて、「情報」を中心とした新しい価値創造の可能性を探求する科目です。3ヶ月にわたる個人課題では、自らの世界観を壊し、再構築する体験を通じて、デジタル時代のリーダーに必要な思考の軸を築くことができます。本質的な問いを見出し、従来の延長線上にない発想で、お客さまや社会に新しい価値を提供する。そんな未来を描く第一歩として、この学びの扉を開いてみませんか。