メルカリが「働き方改革」をしないワケ

前回に続き、先日行われたセミナー「働き方改革のその先へ！人づくりのための学び方改革を起こす人材育成とは？」の内容をお届けします。（全3回）

唐澤：今はまだ新卒もそれほど数が多くなく、数十人という状態ですから。いずれにしても、人事でやることよりは現場でやることのほうが大事だと思っているので、エンジニアリングやプロダクトのマネージャーがきちんと評価できるようにすることがまずひとつ。それとエンジニアリングの組織のなかに、そこをサポートする、人事ではないですが「エンジニアリングオペレーションズ」というチームをつくったりしています。

あと、新卒に関しては極力インターンで来ていただくようにしています。インターンで半年～1年間見ることができたら、成長した暁には1年前にオファーしたときの給料をさらに上げて入ってもらえたらいい、と。結構、そういうケースが多いですね。

井上：インターンを通して実力も見えるということですね。

唐澤：それで成長もしてくれますから。そうして1年で大きく成長してくれた人に対して、1年前のオファー時と同じ給料で入社してもらうというのはおかしな話ですし。確かに、個別に見るのは難しいというか、昇級の上限を設けないといっても、甘い上司と厳しい上司で（評価に）違いが出てくる可能性だってあるわけです。それで特定上司の下だけ給料がばんばん上がってしまうようなケースも出ると、それはそれでよろしくない、と。

ですから我々はキャリブレーションという会議にすごく時間をかけます。たとえばVP1人に10人のマネージャーがついていて、その下には100人メンバーがいるとすれば、VPとマネージャーの11人で100人分をすべてリストにします。それで2日間ほど合宿して「この人の給与は本当にこれでいいの？」といったことを年収ベースですべて見たりします。これは半年に1回行います。

井上：半年に1回！

唐澤：四半期に1回評価を行って、半年に1回の給与改定でキャリブレーションを行っています。コストはかかりますし、僕は立場上そのすべてに参加するので（笑）、1週間ずっと人の給料を見ている、みたいなことにもなります。でも、「人を大切する会社」と言い切っているので、「そこは逃げずに向き合おうね」ということになっていまして。

井上：日本の会社は常に人を大切にするという文化を持っているし、実際、そのように謳っている会社はたくさんありますよね。ただ、メルカリのように個人個人を本気で丁寧に見るという意味での“人を大切にする姿勢”というのは、実は非常に先進性があると思います。マクドナルドのように歴史ある会社からメルカリに移った唐澤さんとしては、そうした個に対する向き合い方で大きな違いを感じたりした部分はありますか？

唐澤：マクドナルドも完全な年功序列ではなかったですし、きちんと個を評価する会社ではあったんです。ただ、やっぱり500万円の年俸をいきなり800万円にするようなことはありませんでした。原資もありますし、決められた枠の範囲でないと調整できないというのはありましたね。ただ、その辺は事業モデルの違いが大きかったということだと思います。全国に3000店舗あって、同じ商品を同じ味で同じように出すことが大事というビジネスであれば、どうしてもマニュアル等々が必要になりますし、ルールを設けていくことになるので。そういうカルチャーであれば人事制度もそうなっていくという面はあったと思います。

井上：今回の対談にあたり、『グロービス学び放題』で唐澤さんがご登壇していた動画をずっと見ていて感じたのですが、マクドナルドで変革を進めていた頃も、やはりミッションとか、「何を目指すのか」といった中心軸を非常に重視していらしたと感じます。やっぱりそうした軸が大切というのは2社で共通したものだったのでしょうか。

唐澤：ミッションやバリューといった軸を持つことは当然大事だと思いますが、そのなかでも特にメルカリで特徴的なのは、バリューを3つに絞ったうえで、そのなかでさらに「Go Boldが最も大事」という風に優先順位をきちんとつけているところ。僕はそこがいいなと思っています。

その点、長い歴史がある大企業には誰も文句が言えないような素晴らしい軸があったりします。マクドナルドにも「7つのバリュー」というものがありましたし、その内容は素晴らしいんですよ。ただ、「それがぜんぶできたらもう完璧な人間だよね」みたいな。「利益を生む。でもお客様は第一にする。そしてコストも削減する」という感じです。ただ、そこには相反するものもありますから、すべてはできない。そういう部分で優先順位をつけてあげることが大事なんだと感じています。

井上：たしかにミッションやバリューのようなレイヤーには、コンプライアンス的にも、事業モデル創出という意味でも、良いことしか書かれていないので。その点、「Go Bold」ということと「何を達成するか」が最も重要ということになれば、社員の皆さんの判断軸も明確になってきますよね。

唐澤：判断軸にならないとバリューの意味もないので。だから、まず「これに従えばいいんだ」という風にする。そうすれば権限を委譲してもブレたりズレたりしないと思います。

井上：ちなみに、組織名の「People & Culture」というのは唐澤さんが中心になってお決めになったんですか？

唐澤：はい。「人事は任せるから」と言ってもらったんですが、そのときに「新組織の発表は明後日だから」みたいな感じで（笑）。で、名称変えようかどうしようかなと思ったんですが、「HRというと人をリソースとして捉える意味合いに聞こえるけど、なんか違うんだよな」という、もやっとした感覚があったんですね。それで、たとえばGoogleには「People Operations」と人事機能を呼んでいたりするので、そういうものを参考にしたりして決めました。

カルチャーというのは「なんとなくそこにある、言語化されていないもの」なんですが、それを言語化する作業をするかどうか、今は議論しています。言語化しちゃうとその部分だけがカルチャーになってしまって、「見えないもの」がなくなっていくという怖さもあり。でもそこを上手にやっているNetflixのような会社もあるので、「まあ、ちょっとやってみようかな」と。