誤ったマネジャーの採用はスタートアップの致命傷となる

今年3月発売の『起業の失敗大全』から7章「助けが必要」の一部を紹介します。

急拡大するスタートアップは、規模が大きくなるほど多くのマネジャー（管理職）を必要とします。しかし、スタートアップが常に必要なマネジャーを採用できるとは限りません。これは、単にそうした人材が労働市場にいないという理由による部分も大ですが、もう1つの理由として、経営陣が必要とするマネジャーの資質を見誤りやすいという傾向にもよります。たとえば経験が圧倒的に重要な職に、経験不足の人材を採用してしまうなどです。また、大企業では機能していた人材がベンチャー企業の物事の進め方に馴染めないということもよく起こることです。特にスピード感やプロアクティブな姿勢などは、往々にして大企業のマネジャーには欠けていることも少なくありません。スタートアップのCEOや経営陣は、自社に必要なマネジャーの資質を正しく理解し、そして実際にその役割を果たせる人材を採用するという難しい仕事をこなさなければならないのです。

（このシリーズは、グロービス経営大学院で教科書や副読本として使われている書籍から、ダイヤモンド社のご厚意により、厳選した項目を抜粋・転載するワンポイント学びコーナーです）

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資金調達のリスク以外にも、リソースの不足が、規模化を進めるスタートアップの生存確率に大きな影響を与えることがあります。具体的には、重要な機能を担う有能なスペシャリストを束ねるマネジャーの不在は、スタートアップの業績を悪化させ、予想以上の速さで資金を使い果たしてしまう原因となります。

（オンラインストアの）ドット＆ボーは、最初のシニアスペシャリストの採用に苦労しました。（創業者の）スーフーがオペレーションリーダーを必要としていたとき、スペシャリストではなくシニアジェネラリストを採用しましたが、結果は芳しいものではありませんでした。元々、スーフーはこの人材をCOOに育てようとしていました。COOにはジェネラリストのスキルが必要だと考えていたからです。しかし、残念なことに、彼には深刻な問題に対処するために必要な経験が不足していました。

後任のヴァイスプレジデントは、関連する職務経験を持ち、ドット＆ボーの経営を安定させることができました。しかし、スーフーはこのヴァイスプレジデントのパフォーマンスに満足しておらず、最終的には彼も交代させてしまったのです。

（ベンチャーキャピタリストの）ベン・ホロヴィッツは、大企業で磨かれたマネジメントスタイルが、スタートアップのリーダーには「政治的すぎる」と受け取られる可能性がある、と警告しています。ホロヴィッツはまた、大企業のマネジャーは外部からの情報のインプットや決断のリクエストに埋もれるのに対し、スタートアップでは自分が行動を起こさなければ何も起こらないという事実に、多くのシニアマネジャーが適応できないだろうと指摘しています。

もし、ドット＆ボーの経営陣がもっと早く適切なオペレーション担当のヴァイスプレジデントを見つけていたら、深みにはまることなく、十分なキャッシュを蓄えられたかもしれません。スーフーは、シニアのマーケティング担当者を採用したときにもミスを犯しました。そのジェネラリストは良い仕事をしていましたが、チームを管理した経験がなかったのです。スーフーはこのように述べています。

このように、ドット＆ボーは、ある機能では早く、別の機能では遅く、スペシャリストのリーダーを採用することになりました。これは、規模化をしているスタートアップが直面する問題を、浮き彫りにしています。ある機能（例えばエンジニアリング）で働いたことのある起業家は、経験のない他の機能にスペシャリストを採用するための準備ができていないことが多いものです。起業家は、その職務で成功するための重要な要素を理解しているとは限りません。どんなスキルが必要なのか？　技術的な知識は、優れた問題解決能力と比べてどの程度重要なのか？　また、厳密なデータがない場合、過去の経験に従うことがどのくらい信頼できる行動指針となるのか？といった要素についても知る必要があるのです。

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