あさって会議 第3部分科会C「テクノロジー最前線～企業や人はいかに変わっていくべきか～」レポート

テクノロジーの爆発的な進化により、常識を打ち破るような画期的な製品やサービスが誕生している。テクノロジーの最前線では、企業はどのような取り組みを行っているのだろうか。今やデジタル・トランスフォーメーション（DX）なくして生き残れない時代。本セッションでは、DXの現状や課題だけではなく、組織の風土や社員の意識、行動、リーダーシップについても議論された。

モデレーターを務めたグロービス経営大学院の教員であり、グロービスAI経営教育研究所・所長の鈴木健一は、冒頭にDXの定義や現状、課題を登壇者たちに問いかけた。

まず中島氏は、「DXは、世の中の生活スタイルを大きく変える技術、またこれらの活用方法」と答えた。また、「海外では、例えばデータサイエンスとバイオテクノロジーの両方の修士号や博士号を持つ人が、異なる二つの分野を組み合わせ、事業を行う例が増えている。一方、日本は一つの技術分野、領域を追いかける人が多い。海外と同等の動きを生むには、人材流動性を高める必要がある」と日本が抱える課題に言及した。

DXを「y=ax+b」という方程式に当てはめたのは各務氏だ。「yをアウトカム、bを既存ビジネスのアウトカム、xを投資、aを高速回転運動係数としたとき、このaを、デジタルをテコに最大限にスピードを上げ、かつクオリティを下げないことがDXだと考えている」と表現した。また、日本の課題は意思決定のスピードが遅いこと、と指摘。これは、経営陣のDXへの理解やデジタル技術を体感する機会が足りていないことに起因しているとコメントした。

そして、元家氏はDXを「新しい価値をデジタルを使って創造することであり、この価値創造には２つの側面がある。攻めのDXとして、ビジネスモデルの転換や新事業創造等の顧客サイドの価値。守りのDXとして、業務プロセスの変革等の企業の内部活動における価値だ」と定義した。

DXの課題を前に、企業にはどのようなアクションが求められているのだろうか。この点について各務氏は、トライ＆エラーの回数を増やすことだと言及した上で、「情報格差をなくし、ジョブ型雇用（人に仕事を充てるのではなく、仕事を人に充てる）を増やす必要がある。しかし、ジョブ型雇用は、社員にとってはハイリスク・ハイリターンの働き方であり、成功させるにはそれぞれの才能を可視化して心理的安全性をつくり、強みを顕在化させることが大事」と付け加えた。

業界が全く異なる会社と取り組むこと、と話したのは中島氏だ。「今私たちは、スタートアップ企業や大学の先生たちが集う機会を設け、事業の多産多死を行っている。異なる分野の知見や学位を持つ人たちが組めば、海外と同じような成果が生まれると期待している」。

元家氏は、アジャイル型のアプローチが大事だと述べた。「顧客の要望を完璧に満たす『100点主義』ではなく、『60点主義』でスモールスタートさせ、徐々にクオリティを高めていくという考え方に変える必要がある。そのためには、企画・開発・営業が一つのチームとなり、顧客のニーズを吸い上げながら高速でアップデートすることが大切。現場へのエンパワーメントや職能を越えた共通目標の構築も重要だ」。

セッションも終盤となり、話題はDXに必要なリーダーシップに移った。

まず、『60点主義』を標榜する元家氏は、以下のように語った。「まだ『100点主義』が残る日本では、周りとの信頼の貯金を築くことや周囲からの見られ方に意識を向けることが必要。仕事が丁寧な人物であれば、たとえ失敗してもその経験を次に活かすだろう、とトップは思うもの。また、新しい価値を生むには、“コントロールされたカオス”が必要だと思う。自由と規律のバランスを取りながらカオスをコントロールできれば、非常に魅力的なものを創出できる可能性が高まる。突拍子もないアイデアを論理思考だけで処理するのではなく、周囲の人たちに理解できるように翻訳し、伝えていく能力も求められる」

クリエイティビティとマネジメントのミックスができること、と答えたのは各務氏だ。「DXは色々なものを破壊していく。そのため、合理的でなければ誰も付いてこない。一方で、根性も必要。根性の裏側にあるメンタルの強さ、人に対する愛も必要だ」。

中島氏は、気合、行動力、実務能力を必要要素として挙げた。「たとえば下手な英語も、気合があれば相手は話を聞いてくれる。DXにもためらわないという気合と行動力が大事。優秀な経営者ほどこれらの能力が長けている」