デジタルトランスフォーメーション～次の時代を創る、業界変革の実践知～

AI、ロボット技術、ブロックチェーン――新しいテクノロジーが続々と生まれる現在は、『第四次産業革命』といわれている。これからのビジネスの要諦は、間違いなくIT産業が握ることになるだろう。

 今回登壇した3社のトップはいずれも、レガシー産業にテクノロジーを掛け合わせた事業を展開する。

「デジタルトランスフォーメーションは、日本社会が次代を迎えるうえで最も大きなテーマだ。その時に当社のような産業を変えるプレイヤーは、現状のスタートアップから産業を代表する大企業へと変貌を遂げる必要がある。そうならないことには、日本の産業が進化しているとは言えないからだ。我々のような会社が大きく成長することこそ、日本をより良くすることにつながると信じている。」

そう語るのは、印刷・広告ならびに物流のシェアリングプラットフォームを展開するラクスル株式会社代表取締役社長CEOの松本恭攝氏だ。

ビジネスモデル、業界との連携、組織運営――3社が取り組むデジタルトランスフォーメーションとは。

各業界が抱える課題とは？モデレーターを務めるグロービス・キャピタル・パートナーズ　湯浅エレム秀和は、これを最初の問いとした。

業界の構造そのものにあると指摘したのは、松本氏。

「印刷業界は、大手1社の下に何万社が連なる多重構造だ。自社の数倍のキャパシティを受注しても下請けに依頼できるが、中間手数料がかかるぶん利益は薄い。我々はプラットフォームを立ち上げ、中小の会社をネットワーク化し仮想的に巨大企業をつくった。そのキャパシティをダイレクトに顧客に提供することで、下請けをなくすことに挑戦している。」

テクノロジーで建設業界の労働環境の改善を試みるのは、業界特化のクラウドサービス『ANDPAD』を手がける株式会社オクト。代表取締役の稲田武夫氏は、業界の現状をこう語る。

「建設業界は、1日のうち4時間を移動に費やしている。連絡手段は、FAXと電話がメイン。1日の報告業務を事務所に戻って行うなど、非常にアナログな環境だ。現場を掛け持ちで管理する現場監督も多い。また、工期が長く、原価や粗利が最後まで読めない不安定さも抱えている。我々はこういった物理的な制約、管理の煩雑さをSaaSで解決していく。」

発注側のメーカーと受注側の町工場をテクノロジーでつなぐ、キャディ株式会社。代表取締役の加藤勇志郎氏は、「町工場は、直近30年で半分が廃業し、残った会社のうち7割以上が赤字を強いられている。膨大な合い見積もりコスト、2割といわれる受注率の低さが大きな理由だ。加えて、多品種少量生産という業界特有の課題もある。そこで当社は、メーカーと町工場をつなぐプラットフォームを開発。適正価格で適切な工場に製造を振り分け、納品までを管理している。サプライチェーンをテクノロジーでアップデートすることで、業界の非効率な構造を改革していきたい。」と、熱く語る。

プラットフォームビジネスの立ち上げにあたっては、需要と供給のどちらにセンターピンが立っているかを見極めることが大事と松本氏は話す。

「印刷は供給が多く需要が少ない。だから需要を起こすのが先決であり、そのための最大のドライバーは価格になると考えた。一方、物流事業は、供給は限定されるものの需要は増えている。しかし、実績のない会社に大事な物流を託せないと多くの企業が考えていることから、当社は取引のある顧客や知人の会社から開拓した。こうして一定のボリュームが生まれるとクチコミが広がり、サービスが拡大基調となった。」

同じくプラットフォーマーの加藤氏は、「ポピュラーな製品は気軽に買うが、特殊な製品は一定の信頼がないと怖くて手が出せないというのが発注者の本音だ。当社は、前者の製品からカスタマーに切り込み、少しずつ信頼を築きながら受注の幅を広げていった。」と当時を回想した。

サプライヤーのキャパシティ、カスタマーの心理、製品価格、需給ギャップ。様々な要素を加味しながら市場参加者に何が刺さるのかを考察する。示唆に富んだ両社の話は、非常に興味深い。

改革には反発がつきもの。ビジネスの手法によっては、大手を敵に回す可能性もはらむ。不要な軋轢を回避する策とは。

稲田氏は、業界全体の課題解決に貢献している姿勢を、プロダクトを介して理解してもらうことと答える。

「大切なのは、現場管理の大変さに対する共感を持ち、その解決策を見出すことだ。ANDPADは、業務プロセスの変化が現場にどのような改善をもたらすのかを訴求している。また、立ち上げ時期は、業界の先輩から多くを吸収しようと常に学びの姿勢を続けた。数百社回れば、違いも共通点も見えてくる。それぞれのプロセスを理解し、真摯に向き合う姿勢は忘れずにいたい。」

加藤氏もまた、サプライヤーにとっての本質的な価値の訴求が大切と話す。

「当社は、サービスそのものの価値で彼らの困っていることにアプローチしているので入りやすい。基本的に共通言語を用い、同じ格好、同じ目線で話すことを意識している。」

一方、松本氏は、大手と同じ土俵に立たないことと、論を展開する。

「大手の仕事は価格競争にさらされ、マージンが薄い。かつ後発組は競争優位をつくれない。それなら、大手が手を出せない非効率な市場に手を加える。バリューチェーンを変える、小ロットでも販売可能な新サービスをつくるなど、業界に新しい需要を創出するほうがビジネスとして筋がいいし、利益率も高い。業種によって差はあるが、既存事業とぶつからないほうが良い事業になると考えている。」

新しいことに挑戦し続けるイノベーティブな組織を維持するには、という問いに対し、松本氏は、①カルチャーを統一できるマネジメントの仕組み化、②経営の再現性を担保する型づくりとガバナンスの仕組み化、③リーダーシップの育成――と答えた。

「中でも重要なのは、リーダーシップの育成だ。社長の成長が早いのは、多くを背負いながら多くを経験するから。トップの経験を再現性あるかたちにして提供することが強いリーダーを生み出し、強固な組織づくりにつながる。」

続く質疑応答では、変革に向いている業界の条件について質問が上がった。松本氏は以下のように言及した。

「R&Dが不在で何十年も変わっていない業界、競争過多で粗利率が低い業界はチャンスにあふれている。とはいえ、国内産業を観察すると、ほとんどがアナログなまま。どの産業も伸びしろがある。テクノロジーによってオペレーションそのものを標準化し、再定義することで、まったく新しい業界に生まれ変わることができるはずだ。」

セッションではこのほか、事業の強み、求める人材像、社内カルチャーのつくりかた、そしてグローバル展開にも話が及んだ。既存産業にテクノロジーという新しい風を吹き込んだ先駆者たちの視点。ビジネスを生み出すうえでの大いなるヒントとして、活かしてほしい。