社員エンゲージメントが高い企業と低い企業の違いとは？

本記事は、日本CHO協会主催のセミナー「『エンゲージメント』を語る前に・・・ 変革は待ったなし！悪しき組織風土と企業体質からの脱却」の内容を書き起こしたものです。（全2回）

林：今日はエンゲージメントという旬なテーマについて、壇上の素晴らしいゲストスピーカーとともに議論を深めたいと思います。まずは岡部さんにコンサルティング現場で行われていることを、サーベイ結果と併せて伺ってみたいと思います。

続いて、この「社員エンゲージメント」と「社員を活かす環境」に強い影響を与える原因系カテゴリの説明もさせてください。我々はこれをドライバと呼んだりもします。これらの指標が高まると、社員エンゲージメントや社員を活かす環境の結果も高まるという要素です。エンゲージメントを高めるために抑えておくべき、組織や人に関する施策の最大公約数のようなものと言えます。

まず社員エンゲージメントのドライバとしては、ダイバーシティのような「個人の尊重」や、キャリアアップの機会があるかどうかといった「成長の機会」があります。また、経営陣に対する社員の方々の信頼ということで、「戦略・方向性」や「リーダーシップ」といった指標もあります。

一方、「社員を活かす環境」のドライバは、たとえば「業務プロセス・組織体制」。一見すると、社員の意欲やエンゲージメントと関係がないように見えます。しかし、実はその会社からどんなメッセージが発せられていて、経営陣がどんなふるまいをしているか、もしくは組織が時代にしっかり合った形になっているかといった要素は、働く方々の意欲に色濃い影響を与えることが分かっています。

続いて、社員エンゲージメントの国別比較をご紹介したいと思います。私どもは2018年時点で、グローバルではおよそ400社600万人分のサーベイデータを持っていますが、それによると、大変不本意ながら日本の順位は今年「も」世界最下位、最も高いスコアを出していた国と日本とでは2割ほどのギャップがありました。

では、横軸を「社員エンゲージメント」、縦軸を「社員を活かす環境」として、各領域における従業員の割合を見てみるといかがでしょうか。まず、右上の領域にいる「活躍社員」は、「社員エンゲージメント」も「社員を活かす環境」も平均より高いという、私たちからすると非常に望ましい状態の方です。そうした方々が組織に何％いらっしゃるかというと、日本企業では25％前後となる一方、世界でも特に業績が良くエンゲージメントが高い企業では50％超の水準となり、両者には大きな差があります。

これからもますます人材が足りなくなっていく世の中で、そもそも働いている人の意欲や生産性を本当に引き出せているのかと考えてみると、まだまだやるべきことはあるというのが日本企業の立ち位置ではないかと考えています。

続いては、「社員エンゲージメント」と「社員を活かす環境」という2つのデータと、その2つに影響を与える各6つのドライバをレーダーチャートにしてみました。そこに日本平均と世界平均、そして世界の好業績企業の平均をプロットしてみると、世界の好業績企業の平均が最も外側になります。その次に外側となるのが世界平均で、一番内側が日本企業の平均となりました。

ちなみに、このチャートで日本企業と世界企業の差が最も大きなドライバは、実は「品質・顧客志向」。日本企業は品質をすごく大事にすると言われていますが、このドライバで問われているのは、組織全体がお客様や市場といった「外」を向いているかという観点。そこで世界に大きな差をつけられています。逆に言うと、社内での稟議や調整といった内向きの仕事が多い企業は、これが低い。意外かもしれませんが、実はこうした部分が世界とのギャップとして見えてきているというのが、私たちがお伝えしたい結果の1つです。

では、世界企業平均や世界好業績企業平均とエンゲージメントで差が生まれるのはなぜか。やはり伝統的な日本企業では、高度経済成長時代に大変うまくいったモデルが現在も根底のところで更新されていない面があります。新卒採用、年功序列、終身雇用とともに、基礎学力の高い方を採用し、そのうえで「カイゼン」を重ねて製品力を高め、生産プロセスを高度にしていく。

これに対して最近のGAFA型の企業は、ある種、組織が外とつながっている状態です。そのなかで数多くのテストを行い、うまくいったものから一気にグローバルで刈り取っていくというやり方をしている。どちらがいいという話ではないんですが、現在は伝統的日本企業のモデルで「負の要素」のようなものが若干表れているように見受けられます。

それは、閉鎖的な同じ空間であるがゆえに村社会のような構造に陥りやすくなっているというデメリットです。そうした状態になると目線がどうしても内向きになり、新しいものを生み出すより既存のものを守っていこうといったエネルギーが大きくなる。そんなケースが見受けられます。

そんなふうに村社会化して内部秩序が優先される傾向が強まると、過度な上意下達、つまり上が決めたことを下に降ろす構図が強まり過ぎるということになります。そうすると何がよろしくないか。現場からの情報が少しずつ上がってこなくなります。ですから、当然ながら上の意思決定も的を外すことがだんだん増えてくる。それで的を外した戦略のようなものが現場に落とされて、現場の方の負荷がどんどん増えていくわけですね。

そうなると、原因系の指標としてはまず「品質・顧客志向」や「リソース」がだんだん下がります。外を向いた仕事が減っていく一方で内部仕事が増えて、どんどん忙しくなるわけです。そうすると、そんな状態をいつまでも変えてくれない経営や組織に不満が溜まり、経営陣への信頼とともに、「戦略・方向性」や「業務プロセス・組織体制」といった指標まで落ちて、「諦め」の状態に陥ってしまう社員が増えてくる。

程度の差はあれ、日本企業では今、多くの現場でそうした状態が見受けられます。これは、過去に大きな成功体験があったがゆえの反動でもあると思いますし、必ずしも現場や人事だけで手に負えるようなことでもないと言えます。

では、伝統的日本企業のエンゲージメントを向上させるために今必要なことは何か。今後は人口がさらに減っていきますし、世界でも戦っていかなければいけない。となると、30～40年前つくったような会社の存在意義や理念が、本当に今の時代と合っているのか、考えなければいけないポイントになると思います。もともと日本企業は強い理念を持っています。ですから、それを今の時代に合わせ、社員の方々を鼓舞できるような形に更新していく必要があるのではないでしょうか。

また、そうした存在意義をしっかり体現し、具現化できるようなリーダーも必要です。今は肩書き等が必ずしも影響力を持つ時代ではなくなってきていますので、そういうものに囚われないリーダーが社内にいることも重要だと考えています。

さらに、多くの日本企業では拡大することを前提に組織がつくられていると思うんですね。しかし、国内市場がシュリンクしていくことを考えると今後はそれほど多くのポジションもありませんし、平均年齢が上がってきた以上、全員が希望するポストに就けるわけでもありません。ですから、ポスト至上主義や年功序列に囚われない新たな組織や制度も考えていかなければいけない。そういうところに、今は多くの日本企業が来ているのではないかというのが私の問題意識です。

肝心のエンゲージメントですが、これはそもそもスタートアップと対極にあるものです。起業家のエンゲージメントレベルが低いということはあり得ないんですね。起業家やそのチームは、皆がやる気に溢れているので。

ただ、共通点はあります。それは「自己理解」。「何がしたいの？」という社員の価値観や「desire」の部分ですね。他者から「ああしろこうしろ」と言われても、自分が本当にやりたいことは自分にしか分からない。だからこそ最初のステップは、起業家でも雇用者でも「自分が何をしたいのか」という自己理解になります。自分の欲望を自分で探求し、覚醒させること。これが皆さん個人レベルでの共通項になります。

では、それを組織としてどう操るかというと、おそらく必要なのは組織としてのビジョンです。有名企業や大企業ではビジョンをシェアするということがなくなっていたり、ビジョンが薄れているという部分があります。日本は200年以上続いている会社が世界で一番多い国です。サスティナブルなビジネスがとても多い。では、そこで「どうやってビジョンをさらに進化させていくか」という部分が欠けているのではないかなと思っています。

たとえば、アメリカの起業家を日本に連れてくると、「日本の企業はビジョンが分からない」と言うんですね。ビジョンは本当に重要です。それをどうやってリマインドしていくのか。額に入れて壁に掛けておくものなのか、あるいは皆さんで朝礼時に読んだりするものなのか。ビジョンは本質的な価値観や欲求とアラインしたとき、真の威力を発揮します。

働く皆さんそれぞれに価値観があって、やりたいことがあります。それが、「こういう理想または社会を目指していく」という企業のビジョンと揃ったとき、それぞれ個のレベルでも組織のレベルでも高いパフォーマンスにつながっていきます。

ですから、我々はいつも「north star（北極星）」を示しなさいと、スタートアップのチームには伝えています。そこが、恐らく起業教育とエンゲージメントの共通項ではないかなと思っています。以上です。