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2019年06月07日

2019年06月07日

上司と部下の健全な関係を考える

村山 昇
キャリア・ポートレート コンサルティング 代表

上司/部下の関係タイプ分け

世の中には、それこそ数え切れないほどの上司と部下がいます。そしてそれらの関係状況も実にさまざまです。上司と部下の関係は、業務を遂行するためだけの機能的で淡白な状況もあれば、個人レベルで双方が親しくなる状況もあります。あるいは、上司が半ば恐怖政治のような環境をつくり、部下を服従させている状況もしばしば見受けられます。そんな上司と部下の関係を、関係の深さと健全性の2軸でタイプ分けしてみました。

上司と部下の関係でもっとも基本的でシンプルなものが「監督者/作業者」型です。これは職務遂行のための監督する人と作業する人の単純な役割分業で、給料をもらうためには各々がきちんと責任をまっとうする――それ以上でもそれ以下でもない関係です。


そしてここを中心に右上方向に位置していくのが健全で関係性の深いタイプです。逆に左下に位置していくほど不健全で関係性の浅いタイプになります。


組織内で目指すべき健全な関係は、「指導者(よきリーダー)/賢従者(よきフォロワー)」型です。この関係性においては、上司も部下も、無機質な「監督者/作業者」よりも相互に信頼感を持ち、より高いレベルの職務遂行に向かって進んでいく姿勢があります。


上の図で、「サポーター/ドリーマー」型や「師匠/弟子」型が最も右上に位置づけされている理由は、上司も部下ももはや一組織人という立場を超えて(ときに利害を超え)、夢や志を追い、道を究めようとする一人間同士の啓発的な関係になっている点です。


他方、不健全な関係が、「王様/家来」「カリスマ/信奉者」「キツネ/タヌキ」「暴君/弱衆・下僕」といったものです。これらの関係性がなぜ健全といえないのか。それは、上司にせよ部下にせよ、働く意識が事業、さらにはそれを通じた社会貢献に向いておらず、各々の保身や利権増大に向いているからです。

親分/子分関係の問題点

さて、ここでひとつトリッキーなタイプが指摘されます。それは「親分/子分」関係です。この関係は独自の信頼関係から成り立ち、ある意味団結が強く、実際に多くの会社では組織を動かす原動力にもなっています。個人的にも親分である上司とウマが合って、寵愛を受け、引き抜き昇進に授かれば部下にとっても悪い話ではありません。


しかし、この関係には問題が多い。親分の言ったことになかなか子分は逆らえない。子分の昇進は、親分の社内での政治力や親分への取り入り方のうまさで左右されるところから、子分はやがて太鼓持ちかイエスマンになってしまう。また、派閥めいた固まりは組織に硬直性を持たせることにつながる。そして最終的には、「親亀こけたら皆こける」の状況が生じることです。


上司と部下の目指すべきタイプは「指導者/賢従者」だと言いましたが、そこでは双方の意識はまず「よい仕事を行う」ことに向けられています。したがって、部下にしても、もし上司が仕事達成のために不適切な指示を出したら、意見を遠慮なく言うことができる。つまり「仕事」が上位で「上司の言動」が下位だからです。


ところが、親分/子分関係では、これが逆の順位になってしまう。仕事の達成を互いが最優先と認識して、それを媒介にしながら、上司と部下が能力を出し合う協力関係が健全な姿といえます。


ちなみにピーター・ドラッカーは組織の人間関係につき次のように言っています。


「人間関係の能力を持つことによって、よい人間関係がもてるわけではない。自らの仕事や他との関係において、貢献を重視することによって、よい人間関係がもてる。こうして人間関係が生産的となる。生産的であることが、よい人間関係の唯一の定義である。仕事上の関係において成果がなければ、温かな会話や感情も無意味である。貧しい関係のとりつくろいにすぎない。逆に関係者全員に成果をもたらす関係であれば、失礼な言葉があっても人間関係を壊すことはない」(『経営者の条件』より)

上司と部下は「第三点」に意識を開け

上司も部下も所詮は不完全な人間です。上司と部下の議論は往々にして、個人の欠点の突き合い、性格の非難のし合い、「言った/言わない」の責任の押しつけ合いになりがちです。そうした2者に閉じた感情的な口論は建設的ではありません。


不完全な人間同士がどう建設的に対話をしていけばよいか。そのためには「第三点」に意識を開くこと。「第三点」とは、事業の目標・目的、ビジョン。対顧客・対取引先・対社会のために何をすべきかに意識を開けば、互いの至らないところを突き合っているヒマはありません。


ドラッカーの言葉をあらためて――「自らの仕事や他との関係において、貢献を重視することによって、よい人間関係がもてる。こうして人間関係が生産的となる。生産的であることが、よい人間関係の唯一の定義である」。

村山 昇

キャリア・ポートレート コンサルティング 代表

人財教育コンサルタント・概念工作家。
『プロフェッショナルシップ研修』(一個のプロとしての意識基盤をつくる教育プログラム)をはじめ、管理職研修、キャリア開発研修、思考技術研修などの分野で企業内研修を行なう。「働くこと・仕事」の本質をつかむ哲学的なアプローチを志向している。
GCC(グロービス・キャリア・クラブ)主催セミナーにて登壇も多数。

1986年慶應義塾大学・経済学部卒業。プラス、日経BP社、ベネッセコーポレーション、NTTデータを経て、03年独立。94-95年イリノイ工科大学大学院「Institute of Design」(米・シカゴ)研究員、07年一橋大学大学院・商学研究科にて経営学修士(MBA)取得。

著書に、『キレの思考・コクの思考』(東洋経済新報社)、『個と組織を強くする部課長の対話力』『いい仕事ができる人の考え方』『働き方の哲学』(以上、ディスカヴァー・トゥエンティワン)など。


※肩書は公開当時のものです