デジタル変革のビジョンこそ、変革的に描かなければ意味がない

ビジョンを持つだけでは十分ではない。ビジョンは変革的なものでなければならない。現状の延長線上の変化を想定したビジョンでは、デジタル変革で得られるメリットが限定的なものになる。たとえそれが成功したとしても、線形的なリターンしか得られない。デジタルによってすべての業界が劇的に変わるならば、その劇的な変化によってどのようなデジタルの未来が生じるかを描くことで、自社を導くことができる。

この状況は、毛虫とチョウに例えることができる。自社をチョウに変えるためのビジョンがある競合は、新たな高みに達することができる。一方で、現状の延長線上の変化を想定するビジョンでは、毛虫が少し速く動けるようになるだけだ。手紙や電子メールによるキャンペーンのターゲティングを改善しようとデータ解析を行っている企業は、毛虫の動きを速めるだけだ。シーザーズ・エンターテインメントは、リアルタイムで顧客の位置情報に基づくサービスを行うことで、毛虫からチョウになった。

デジタルによる変化のレベルは、代替、拡張、変革の3つに分けられる。

代替とは、今まであった機能を実質的に変えずに、新たな技術に置き換えることだ。例えば、今までPCで行っていたことに携帯電話を使ったり、今までの基本的な報告書作成にデータ解析を取り入れて改善したりするのは、代替しているだけである。代替によってコストや柔軟性は向上するかもしれないが、非効率的なプロセス自体は変わらない。大きな変更を行う前に新しい技術を試してみる実験にはなるかもしれないが、より大きな変化が必要だ。

拡張とは、製品やプロセスの性能や機能を大幅に改善することだが、根本的な変更ではない。多くのメーカーや再販業者は、現場の労働者が携帯機器を通じて情報にアクセスできるようにし、労働者が勤務時間の前後にオフィスに行かなくて済むようにしている。また、ある製薬会社はソーシャルメディア上に医師のコミュニティを作り、医師同士の会話から課題や機会を見つけられるようにした。規制当局は医師と企業とのコミュニケーションに厳しい規制と監査要件を課しているが、医師同士の会話はほとんど規制もモニターもされない。こうした「拡張」は、既存のプロセスを改善したり、既存の能力を広げたりはするが、それでも以前と同じ活動を行うことが前提となっている。

変革とは、プロセスまたは製品を、テクノロジーによって根本から定義しなおすことである。アジアンペインツの経営陣は、完全に自動化された工場を建設するにあたって組み込み機器やアナリティクスを用いることで、製造プロセスをがらりと変え、人手による工場よりも高いレベルの効率と品質、そして環境負荷の軽減を実現した。コデルコのデジタル鉱山、シーザーズ・エンターテインメントの携帯アプリ、ナイキのフューエルバンドも変革的である。これらのデジタル変革は、提供するものの性質自体を変え、企業とその顧客が以前と比べて劇的に良くものごとを行えるようにしたのである。

こうした例はあるものの、残念なことに私たちの研究では、デジタル技術を用いて変革のレベルに至ることを行った企業はほとんど見つからなかった。図は、研究の初年度の2011年にインタビューした企業で、それぞれに最も変革的だった投資を挙げてもらい、分類したものだ。多くの企業が新しいテクノロジーに投資していたが、代替または拡張を超えることを行っていた企業はほとんどなかった。わずか18% (5分の1以下）の企業だけが、顧客体験の劇的な変化につながるアナリティクスに投資していた。それ以外のテクノロジーを用いて製品や活動を変革していた企業も、全体の6分の１以下だった。

あなたの会社のデジタルビジョンを考えてみよう。そのビジョンでは、これまでと同様のことをしようとしているだろうか。それとも、事業を劇的に変える機会をとらえ、古い技術や手法という足枷を切り離そうとしているだろうか。あなたのビジョンは、会社の一部のみに関わるものか、それとも組織の間の壁を打ち破る変化を目指しているのか。現状の延長線上にある変化のビジョンを描く経営幹部は、線形的な改善しか得られない。デジタル変革が持つ力を知れば、もっと多くを達成できる。

（本項担当翻訳者：君島朋子　グロービス経営大学院教員、ファカルティ本部長）

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