リーダーは判断基準をまず示せ

市場の変化スピードが速く、多様化している時代には、最前線の社員が裁量権を持って自律的に正しく判断し、必要なアクションを正しく実践することが不可欠です。言い換えれば、メンバーに任せ、彼らの可能性を引き出す経営、つまり、個々人の意欲と能力を最大限に活かす経営が求められています。

その際のカギは、さまざまな意思決定の前提となる「判断軸」がしっかり定まっていることです。ビジネスは、往々にして予定通りにいきません。イレギュラーな出来事や前提の変化があるのがむしろ当たり前です。揺れ動く環境下に判断基準を明確にし、それを組織内で共有しないと、結果として部下の行動を見ていても、以下のような思いに悩まされることになります。事実、こうした感覚を持っているリーダーは多いのではないでしょうか。

• なぜ、あの件から先にやらないのだろう？　
• どうして、いまそのことにこんなに時間を費やしているのか？
• 状況が変わったのだから、さすがに同じやリ方じゃマズイとなぜ思わないのか？
• なぜ、あの場面で相談なく進めてしまったのだろう？

では、こうした誤解や認識のズレはなぜ生じるのでしょうか。リーダーとフォロアーのそれぞれに原因はあるのでしょうが、ここではリーダー側の問題に絞って考えます。

●リーダーが発信すべき所信を言葉にできていない

リーダーはまず、所信（進むべき方向と原則となる考え方の機軸）を打ち出すことを最大の役割と心得る必要があります。しかし、思いや感覚を言語化し、形式知として文章に落とし込むプロセスは、相応のエネルギーと時間が必要になるので、ついつい後回しになってしまいがちです。その結果、自分の頭の中にあるイメージのままでとどまってしまい、部下に判断基準が伝わらないのです。これはリーダーの不作為であり、怠慢と言わざるを得ないでしょう。

日本社会の特性も無視できません。「阿吽の呼吸」「以心伝心」ということが、これまで美徳とされてきました。しかし、外部環境のダイナミックな変化や社員の多様性が増すなかで、こうしたやり方はすでに通用しなくなってきています。リーダーはまず、自らの判断基準を考えて、言葉にして、きちんと説明することが求められるのです。

●リーダーが本来明確にすべきことから逃げて曖昧にしている

ビジネスは、そもそもクロス・ファンクショナルな協働作業です。立場が異なる人々がそれぞれ利害を調整しながら事にあたっています。ここにリーダーの役割についての自覚すべきポイントがあります。

しばしばリーダーがやってしまうのが、利害対立の安易な回避です。異なる立場の利害対立をその場しのぎで調整しようとすると、「足して二で割る」といった考え方に流れてしまいがちです。しかし、それが組織全体のあるべき判断軸かと言えば、必ずしもそうではありません。状況によっては、特定の関係者に嫌われるような、厳しいことを伝えなければならない場面も出てくるでしょう。

リーダーは、その精神的負担から逃げられないものだと私は思います。曖昧にごまかしたり、対立回避のために二枚舌を使ったりしていては、必ず組織は混乱に陥ります。役割から逃げない、明確な自覚を持ち続ける精神的なタフネス、気骨が、リーダーには求められるのです。

ところで、こうした判断軸は、ブレない強さが要求される反面、必要に応じて変われる柔軟さも求められます。要はバランスの問題なのです。現代のような変化の時代にあって、自らの判断基準が正しいかどうかの確信は、なかなか持ちにくいものです。では、何に留意すればよいでしょうか。

大事なことは、正面から見たくなくなるような厳しい現実にも逃げずに向き合い、正確に事実を認識すること、顧客や現場の声に耳を澄ませ、何が現実かを徹底して知ろうとすること、そしてその事実をもとに徹底的に考え抜くことだと、私は思っています。決め手は、現実直視と深い思考から得られる「気骨」にほかならないのです。

（本項担当執筆者：鎌田英治　グロービス経営大学院教員）