その結果、ほとんどの産業においてデータの蓄積量が爆発的に増え、分析精度も向上し、事業運営や意思決定の効率化は異次元のスピードで進んでいます。テクノベート時代を生きるビジネスパーソンは、この点を強く認識しておかなければなりません。
しかし、こうした時代の変化の波に乗るには、モノをインターネットにつなぐといった発想だけでは不十分です。収集できるデータの量と種類が圧倒的に増えるため、安価にデータを可視化できる環境を構築することが必要になります。さらに重要なのは、データを見ることに無闇に時間と費用をかけすぎず、アクションにつながるデータだけを見ることです。加えて、そこから得た課題に基づいて、迅速にアクションを起こせる組織づくりが、短期的には勝敗を分けるのです。

私たちローランド・ベルガーでは今、「創造生産性」を提唱しています。生みだした価値を時間で割るのが生産性であり、テクノロジーが生み出す効率化の戦いとは分母をいかに小さくするかを意味しています。一方、分子は、製品、サービスでどれだけ収益を上げるか、つまり付加価値の創造を意味します。分母（効率化）の戦いは近い将来に決着し、その後は分子の戦い、つまり創造性が問われる時代に突入するのです。

例えば、大企業とベンチャー企業が業務提携しただけでは、イノベーションは生まれません。その最大の要因は、両者には共通言語がないことです。両者にそのつもりはなくても、マネジメントの様々な場面で、結果的にそれぞれの企業の常識を押しつけるということが往々にして起こります。大企業側に「守秘義務や権利の主張方法は、当社ではこう決まっています」と断定口調で言われてしまうと、ベンチャー企業側はコミュニケーションを面倒くさがってしまう。オープンイノベーションの成功は、共通言語を丁寧に作り上げ、価値観まで共有できるレベルまで持っていくこと。そのために、密度の濃い関係を構築することに心血を注ぐことが、肝になります。

「和ノベーション」は既存のオープンイノベーションと比較して、「密度の濃さ」が全く異なります。私たちは現在、「日本を良くしよう」という高い志を持った12社の企業と共に「和ノベーション」を進めており、各社の名刺の裏には、仲間であるこれらの企業名を掲載しています。そして、そこには社名やロゴだけではなく、創造性を上げるために、仲間企業にどんな形で貢献するのかまで記載しています。いずれの企業も製造業に深い関わりがあり、それぞれが全社をあげて「和ノベーション」の価値観を共有しています。これらの企業とは、共同で商品を開発することはもちろん、バックオフィス同士の交流や合同の採用説明会、階層毎の交流イベントの開催なども行っています。また、社内研修も相互に提供する予定です。社長同士はもちろん、役員、社員それぞれの階層でつながっており、共通言語もあるので、課題解決もスムーズです。そしてお互いのことを深く知れば知るほど、仲間企業の能力がよくわかるようになり、これらの企業の力を借りて、創造性を高めることが可能になります。もし今後、プロジェクトを推進するにあたって12社間で足りない技術があれば、仲間企業から紹介をしてもらいます。お互いの会社を隅々まで知っている企業からの紹介は、安心感が違います。

こうしたことを踏まえると、完全な自動運転技術が、いつ完成するかわかりませんし、その技術を活用したビジネスも見えてきません。そうであるならば例えば、移動制約者が多い地域かつ人口の少ないところなど、今の自動運転技術で走れる道路を探し、そこだけを走れるレベルの自動運転車を仲間企業の力を借りて創る。自動運転技術が上がれば走れる道路が増え、１％、３％、そして１０%と徐々に自動運転が普及していきます。このように現実感と具体性を持った上で、技術革新と事業化の速度を上げていけば、世界一になれる可能性は高まるはずです。このように考えることが、「構想する」ということなのです。

しかし、「和ノベーション」のような多様な人との密度の濃い関係性があれば、自分とは異なる価値観を持つ人とも自然と会話できるようになり、多様性は自然と身に付きます。そして、躊躇なく「まず聞いてみよう、まず触れてみよう」といったことができるようになり、新しい構想も考えやすくなります。「あれとこれとこれを組み合わせたら、何かできるのではないか」といったアイデアが思い浮かびやすくなり、自然と創造生産性は高まります。
グロービスで、意志や多様性、構想力を磨くことは、よいアプローチのひとつでしょう。「和ノベーション」を進めることで日本の創造生産性は向上し、そう遠くない未来に、これまでにない元気な日本が実現するはずです。